行業話語權爭奪 格力亟需突破“三重困境”

    [中國制冷網]  近日，美的昂首進入“千億俱樂部”的消息引發了社會輿論的廣泛關注。這是繼海爾之后，國內家電行業第二家年銷售收入邁過1000億大關的企業。對于未來，美的還確立了一個新的五年規劃：“再造一個美的”，即2015年實現銷售收入2000億，力爭進入世界500強。

    聊到美的，自然而然就會聯想到格力。作為家電行業生死大戰的一對老冤家，爆炸門、廣告門、廢標門……“格美之爭”每次都搞得轟轟烈烈，絲毫不遜色于當下“蒙牛伊利之爭”、“騰訊360之爭”，雙方從隱晦指責對手背后搗鬼，到公開場合直接炮轟、謾罵，直至發展到貼身肉博釀成血案。有鑒于此，再加上二者過去在家電行業里的影響力相當，格力、美的也被經常拿來反復比較。

    格美之爭的實質，其實就是“行業話語權”的爭奪。對于此次美的成功邁入“千億俱樂部”，有業內人士表示，此漲彼消，這表明格力在與美的“行業話語權”爭奪中明顯已處于下風。筆者則認為，擁有深厚技術儲備的格力當前所面臨的處境不僅僅是“行業話語權”的旁落，除了企業作風和企業領導人心態發生了重大轉變外，與美的、海爾等同行業競爭對手相比較，其根本問題集中暴露在企業本身經營戰略、經營思路和對市場全局的判斷上，格力或將就此迎來十年來的最大考驗。

    “專業化”的困擾

    格力一直以空調為專業路徑，多年來苦心經營并樹立起了自己在空調領域的霸主地位。而今家電市場的發展卻已日趨成熟，企業與企業之間競爭，逐步演化為企業集群與企業集群之間的一種抗衡。這種“集群化發展”態勢目前正深度影響著家電行業的未來品牌格局，這正是格力在今天備受社會各界質疑的原因所在。

    多元化和專業化，其實無非就是“做大還是做強”的問題。美的從一開始就選擇了多元化的發展，并借助資本市場，成功構建了空調、冰洗、小家電等多個完整的產業鏈群。多元化的乘數效應，讓美的在近年來得到了瘋狂的擴張，并在空調、洗衣機、冰箱、微波爐、熱水器等多個市場領域全面建立起了自己的行業領先優勢。

    事實上，在專業化還是多元化的選擇上，格力也遠沒有董明珠“格力不會搞多元化”說得那么輕松和堅定。有行業知情人士告訴筆者，雖董之前一再聲稱“格力不會進入小家電領域”，格力卻一直在小家電業務上有所發展。只是說戰略重視程度、資金投入均顯不足，小家電業務一直以來在整體營業收入中占比很少。該知情人士坦然表示，“格力多次錯過了多元化轉型的契機，目前市場上留給格力的機會已經越來越少。”

    變頻發力過晚

    讓格力萬分惱火的是，一直引以為驕傲的空調主營業務，如今卻也正面臨著美的、海爾的強烈沖擊，市場領先優勢被逐漸縮小。根據行業在線統計數據顯示，2010年上半年（1－6月），美的以1348萬套的空調銷售數據一舉超越了格力的1283萬套，格力長達10年的空調老大位置被迫拱手相讓。

    空調業務板塊上的被動局面，還來自于格力對變頻空調市場的發展趨勢判斷失誤，從而發力過慢，在變頻推廣上遠落后美的、海爾，甚至志高。基于格力龐大的定頻空調庫存，董明珠隨后發表了“中國沒有真正的無氟空調”言論，變相攻擊變頻，以拖延變頻時代的到來。對此，曾有業內專家指出，作為空調行業曾經的“老大”，在競爭對手的步步緊逼之下，竟也變得浮躁，之前低調、務實的企業作風早已蕩之無存。在變頻空調發展趨勢面前，格力不是主動去引導而是多方阻撓，這種只顧自家企業利益的短視行為非常值得反思。

    而國家信息中心空調行業研究報告披示，繼2009冷年以27%的份額奪得變頻空調市場占有量第一之后，2010冷年美的變頻空調又以35%的市場份額穩居榜首，在變頻空調市場獨立鰲頭。

    與渠道的矛盾日漸激烈

    與國內很多其他行業不一樣，空調行業歷來奉行規模至上，需要龐大的現金流以維持企業的正常運轉。因此，格力以捆綁經銷商自建渠道的模式，先打款后發貨，在各省與經銷商組建一系列的控投或非控股的銷售公司。這種自建銷售渠道的模式，短期內使得格力經營業績獲得了高速增長，同時也一定程度上擺脫了對國美、蘇寧渠道的控制，一時間頗受好評。

    但是這種渠道模式，給經銷商在銷售和現金流上壓力太大，造成格力與經銷商之間關系緊張。在格力處于行業絕對領導地位的前提下，可以憑借品牌號召力把合作伙伴綁在一起。但隨著市場競爭加劇，各品牌之間戰爭延燒到渠道，相互挖角情況增多，以及美的在產品、銷售和品牌上迎頭趕上，使格力這種渠道模式暴露出了紕漏。北京大興區一格力空調專賣店老板涉嫌“卷款”事件，將格力與經銷商的渠道矛盾暴露在世人面前。業內人士認為，這為格力渠道撕裂了一道口子，現在已經有很多經銷商在徘徊觀望，或者以各種條件為由，向格力要“政策”，格力的這種渠道模式正處在即將爆發的火山口。

    美的除了多元化過程中超強的并購整合能力以及職能經理人運作體系外，其扁平化銷售渠道的變革在家電行業里也算是首屈一指。這種扁平化的渠道策略，著力點在于橫向一體化經營，通過銷售重心下移，極大的提高了美的市場反應能力以及對渠道的滲透能力。美的渠道變革，最終在2010年銷售業績上得到了完美體現。