滅了對手的競爭念頭

        通常，公司的競爭戰略都是要設法讓自己的品牌優于競爭對手的品牌，即“品牌偏愛度競爭”，以爭取更大的市場份額。但在作者看來，成熟市場上顧客不太會改變自己的品牌忠誠度。各品牌，即使確有差異，在顧客眼中也是大同小異。因此，顧客并無動力去尋找或了解替代品牌或新品牌。即使產品確有改進，營銷也做得不錯，但競爭對手往往會很快做出強有力的反應，公司的任何優勢都將只是曇花一現。品牌偏愛度競爭很少能改變市場格局，充其量只能保持現有的市場地位，而z*糟的結果是，產品價格和利潤都被越壓越低，z*后，品牌淡出人們的視野。

       作者認為，要實現真正增長，公司就必須展開“品牌相關度競爭”，創建與競爭對手不相干的全新品類或子類別，并構筑使競爭對手難以進入的各種壁壘。顧客在購買時，第一步往往是挑選要購買的品類或子類別。第二步則是找出該品類或子類別中知名、可靠的品牌。這兩步都屬于品牌相關度競爭。第一步的決定推動第二步的決定，因為任何品牌都必須與第一個決定的結果相關，才會被予以考慮。

        品牌相關度戰略的基石，是找到那些有可能定義新品類或子類別的必備要素。必備要素代表著某重要消費群體渴望得到的利益或想建立的聯系。新產品若缺乏這一必備要素，消費者就不會予以考慮。必備要素可以有許多形式，比如d**e的特性、低價位、新用途、巧妙的設計、系統解決方案、特別體驗，等等。公司在評估有關必備要素的創意時，需要做出兩個判斷：這一概念對市場重要嗎？產品能否創造出來？此時，既不能過于樂觀，也不能過于悲觀。

        在打贏品牌相關度戰役后，公司還需要保護自己的市場地位不被競爭對手搶占。除了利用專利、知識產權保護等壁壘外，還有三類壁壘可以考慮。

        s*先，創建一個有豐富內涵、動態變化的新產品。功能利益一般都很容易復制或模仿。管理者可以設法讓品牌提供自我表達、情感或社交方面的利益，用公司價值觀或個性特征來打動顧客。公司可以通過豐富產品內涵、創造與顧客共同的利益以及不斷創新來讓競爭對手難以模仿，于是只能置身局外。

        其次，有效執行，然后將其規模化。將承諾變為現實是品類或子類別取得成功必不可少的一步。卓越的執行力不僅僅基于你做了什么，而且基于其背后的價值觀和組織，同時它也來自公司在人員、流程和資產方面的投入。如果你的創新執行力很出色，競爭對手們就難以抗衡。如果產品概念能很快規模化，競爭對手進入市場的成本就會比較高，因為那些z*理想的顧客已經被你俘獲，并很可能已成為先驅品牌的忠實擁躉。

        第三，掌控新品類或子類別。品牌相關度競爭的目標不是塑造品牌本身，而是要利用品牌塑造新的品類或子類別。讓品牌成為品類或子類別代表的具體方法是：樹立品牌典范，將必備要素的創新“品牌化”（即成為品牌的標志性特征），使自己成為顧客的w*真正選擇。

        這些壁壘可以讓競爭對手長期處于弱勢，甚至讓它們一開始就望而生畏，無意涉足這個市場。正如波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森所言，“戰略的精髓就在于讓競爭對手打消念頭，不要在對你有重大戰略意義的領域進行投入”。也就是說，不要試圖擊敗競爭對手，而是要讓它們根本就入不了局，也就沒有了競爭之說。