偉大的創新始于根本

        人人都喜歡創新者。無論是史蒂芬·喬布斯、谷歌、寶潔，還是其他創新者，他們都得到了世界的關注、仰慕和財富。然而，普通公司應如何通過創新脫穎而出呢?

　　科爾尼公司在一系列的研究中探討了取得持續創新成功的驅動力。在上次研究中，我們以創新管理為重點，發現領先公司對創新漏斗(innovation funnel)前端(包括制定創新戰略、產生創意、篩選創意)的重視程度是其追隨者的三倍。而這些領先企業在制定創新戰略上花費的精力比其追隨者多出六倍。

　　在本次研究中，我們通過分析各種類型的企業和采訪企業高管來了解如何制定成功的創新戰略。我們主要探討了以下五個問題：創新戰略對成功的創新究竟有多重要?創新戰略由誰來制定？創新戰略的內容是什么?成功創新的挑戰和動力是什么?怎樣衡量創新?參與者先填寫網上調查問卷，我們隨后挑選參與者進行了后續訪問，以驗證調查結果。另外，我們還通過二手資料研究論證了領導力實踐。

　　依據媒體對創新的看法，你或許會有這樣的想法，即成功之路需要一個能夠產生獨特創意的特別的頭腦風暴過程，或者一個喬布斯一樣的領導人，他能預測客戶需求并指導這一預測變為現實。但是，根據我們本次研究的主要發現，創新更多情況下是從更根本的問題開始的：

　　● 領導層制定清晰、經過驗證的創新戰略和治理流程。

　　● 進行創新的主要原因是尋求增長而非追求利潤。

　　● 創新往往由業務部門負責人領導，這些負責人決策時可能會將目前需求和未來計劃混淆起來。

　　● 可持續創新需要確定和監控具體的成功指標，以便采取修正措施。

　　穩健的創新戰略可以確保創新活動不受目前業務壓力的制約。簡而言之，偉大的創新者決不允許眼前利益影響未來。我們研究中的領先企業創建了獨立的工具來管理當前業務和未來計劃——在追求即時效果的同時也關注長期的發展優勢。例如，IBM長期以來一直是一個創新者，它擁有三個專門的團隊致力于推動公司的創新計劃，這三個團隊分別負責創新戰略、技術趨勢和創新經營。為確保目前和未來的工作重點得到相同的重視，IBM按不同的時間框架劃分商業機遇：短期核心商業機遇、中期增長機遇和長期新興機遇。IBM有意識地做出這樣一個決定，撥出一定比例的資金(大約10%～15%)支持長期機遇，從而不必為短期工作重點或關乎聲譽的應急措施而犧牲長期機遇。

　　我們真的需要創新戰略嗎?

　　近十年來，歐洲z*佳創新者競賽選出了歐洲創新管理領袖。通過對來自15個國家的1000多家企業進行評選，選出了一項z*佳創新者綜合獎和多項z*佳創新者專項獎，包括戰略獎、中小企業獎和創業企業獎。z*近一次的z*佳創新獎獲得者包括Qiagen——分子樣本和檢測技術供應商，和Gemalto——數字安全龍頭企業。競賽評選采用五個標準：

　　● 高級管理層是否制定并實施創新戰略?

　　● 創新文化是否作為創新能力的主要因素牢牢植根于組織內部?

　　● 創新生命周期管理流程能否增加創新所帶來的利潤率?

　　● 公司是否利用一系列的驅動因素促進成功的創新?

　　● 創新的連續性如何，是否被成功地執行?

　　競賽獲獎者將被邀請加入z*佳創新者俱樂部，該俱樂部是一個由具有強大創新思想的領導者組成的網絡論壇。本次研究是科爾尼公司歐洲z*佳創新者競賽的延伸，其結果闡明了清晰的戰略能夠帶來什么收益。

　　大多數制定了清晰戰略的企業高管(86%)認為他們企業的創新表現達到或超過預期，而在沒有制定清晰戰略的企業的高管當中，只有50%表示達到了同樣的效果(見圖1)。