速度！節拍！
它們非常好地展現和詮釋出如家酒店的發展風貌和戰略思維。
目前，如家在中國180多個城市開設了1000多家酒店，員工5萬多名。如家的快速崛起與其踏準每個戰略節拍密不可分。在每個戰略節拍上，如家踏得如此精準，以至于讓人感覺如家決策者的戰略推演得如此波瀾不驚、水到渠成。
這其中，如家到底做了什么？如家的戰略棋局又經歷了什么樣的轉換？
如家的戰略節拍
s*先，確定商業模式，并加以系統實踐。
“10年前找到這樣一個商業機會，把它變成一種商業模式至關重要。”孫堅說，“既要發現顧客的真實需求，又要發現你為什么這么做而別人不這么做。你發現的種子是不是會成功，z*終要經過實踐檢驗，這關系到z*初你對那顆種子的市場判斷力。”
顯然，如家當時就抓住了市場戰略空間，因為五星級酒店太貴，而招待所便宜，但條件不足，同時如家的創建者攜程和s*都旅游集團具備資源優勢，這為如家的“種子”發芽、成長契合了天時地利人和。
由此，如家確立了以快捷、服務標準化和價格適中的商業模式，并采取以自營與特許加盟方式并舉的輕資產型連鎖經營模式。其目標是成為大眾住宿業的卓越領導者。
其次，讓團隊職業化，運作系統化。
樹立清晰的目標，搭建起可以復制的有效、系統性組織架構，以此建立明確、公正、公開的評估和考核系統，通過制度、標準、流程來強化管理效率，由此培養綜合競爭力。
孫堅說，創業階段z*難避免的一個問題是，由于處于創業者和管理者雙重身份的交叉期，創業者自身能否職業化，能否搭建更加職業化、系統化的團隊和平臺，帶領企業整體向前發展。如家的創業者在此過程中順暢地做了職業化切換，使如家的商業模式完整地確立并有效地付諸實踐，為如家的布局奠定基礎。
如家慢慢被市場接受，職業經理人團隊也進入了如家，如家開始了系統化的戰略布局。
s*先，發展布局。2005年開始，如家實施了全國布局戰略，同時突出以上海、北京為重點。布局策略是，采取了點、線、面相結合的布局方法，同時集中兵力進行圍城布局。因為這種布局戰略的前瞻性及強有力的執行，促使如家2005年開始進入高速發展階段。
其次，融資布局。2006年10月，如家在美國納斯達克上市，融資超過1億美元。由此，如家成為中國酒店業海外上市第一股。這為如家的未來發展在財務上給予了強有力支持，并取得了又一個先機。
再次，渠道下沉布局。上市后，從2007年開始，如家提出了向二三線城市進軍的下沉式發展戰略。孫堅說：“如家要做全國連鎖企業，而中國z*大的市場恰恰在二三線，所以我們必須提前動手。”如家的戰略思維又先人一步。
z*后，特許經營布局。2008年，如家又提出特許經營發展戰略。通過之前的3年創業，如家已建起系統的后臺支持能力，包括酒店管理能力和人力資源自身循環能力。孫堅說：“品牌、管理和人三大要素都具備，因此我們2008年提出特許經營發展戰略。通過這樣的發展，能很好地平衡地區布局。目前如家的結構比較平衡，50%自營，50%特許加盟。特許經營戰略不僅讓我們跑得更快，還可以跑得更深。”
孫堅認為，企業在發展壯大后，布道是一項必然的戰略選擇。隨著企業規模不斷擴大，整個組織尤其管理團隊必須在理念上形成一套文化性的東西。
如家的布道包含四個層面：一是標準化理念。孫堅說：“我們把標準化作為如家的生命，并把這個理念布道給每一位員工。”標準化理念依靠有效的管理體系保障使之落地。現在標準化已成為如家的組織信仰之一。二是服務理念。如家讓大家相信服務是人與人相處的方式。三是關愛理念。如家在酒店設有員工宿舍、員工餐廳、員工活動室，5年前還成立了自己的愛心基金等等，既關愛員工的生存，也關愛員工的進步。如家希望組織能更加和諧，員工能更少點糾結。四是快樂理念。如家盡可能讓員工在快樂中工作。如家的快樂理念包含：尊重，這是快樂的前提；誠信，公司不隨意許諾，一旦許諾，就一定要實踐；真實，敢于面對現實，共同去解決問題；歸屬感，營造員工自愿為組織工作的環境。
在這10年中，如家從布種、布局到布道，一路走來，一路壯大起來。孫堅說：“我相信下一個10年如家在這三個方面會不斷優化整合，使之發揮出z*大功效。”
戰略遞進中的核心挑戰
如家為何能精準地踏著戰略節拍迅速崛起？孫堅坦陳，沒有先例可學，如家的戰略一靠信念而生存，二靠積累的管理經驗參考，循著事物發展的規律前行，當然其中還有決策者的感覺。而這背后是如家掌握的信息、資源做支撐。“管理過程是一個實踐的過程，也是一個不斷糾錯的過程，z*終是誰的糾錯能力更強，其組織和管理就會變得更加優秀。”
如家在戰略轉換過程中也遇到過挑戰。
孫堅說，如家從布種到布局的z*大挑戰是創業人變成職業人的選擇。這個決策意味著整個組織向職業化轉換。在這個蝶變選擇中，創業人、股東、董事會要有愿景，充分認識這種轉變的必要性，同時還要敢于冒險，因為一旦轉化得不好可能就沒有今天的如家。
那如家是如何完成這種蝶變的呢？孫堅認為，一個企業的成功有運氣的成分，但不能全靠運氣。如家有幾點做得很好：一是如家的創業人有遠大的愿景，希望把如家做成中國z*大、世界z*大的酒店集團，不僅在全國發展，還要進行q*性發展。二是戰略決策轉換比較順利。三是組織職業化順利成型。尤其孫堅加盟后擔任CEO，為如家的組織和團隊帶去了更加職業化、系統化的管理思路，更鞏固了其組織職業化基礎。孫堅把自己叫職業事業人，而不叫職業經理人，因為他把如家當做自己的事業在做，而不是純粹在打工。“職業經理人到創業企業z*大的坎就是不能放下自己，永遠認為自己是救世主。其實，職業經理人更多的是一個融入者。”
從布局到布道的轉換相對更順暢，因為布道的東西更人性化，在企業內遇到的抵觸相對很小。但執行層會認為這些東西是虛的，從原來只講結果、業績到這些人性化訴求的轉換，一時不好適應。有些人還認為“布道”意味著企業綜合成本的增加，甚至決策層也會有這種顧慮。孫堅說：“從實踐經驗來看，其實這并不一定要花很多投資，其實企業實踐的意愿比實踐的程度更重要。一個企業要持續發展，真正變得強大、優秀，布道是根基，是逃不掉的。”
無論從布種到布局，還是從布局到布道，創業人或老板才是戰略變革的z*大力量，也是z*大障礙。這取決于創業人或老板的胸懷、德性、眼界，也受到組織力量一定的影響。
戰略鏈延伸
2011年9月6日，和頤酒店在太原開業，正式拉開了和頤的“布種”戰略序幕。和頤定位為中高端商務酒店，目前是如家旗下的全資品牌。據孫堅介紹，和頤在北京、上海的價位在350元?500元之間，在大連這類城市的價位在350元?400元。2011年和頤在國內要新開設3?4家，未來5年內計劃擴大到40?50家。其實，早在2008年，如家在上海就開設了一家試驗性的和頤酒店。
如家由純做經濟型酒店，向中高端商務酒店拓展，進行戰略鏈延伸，進一步豐富了產品線，同時尋求投資回報更加效率化的商業模式，以及尋找住宿、客人上下游的價值空間。目前，和頤由專門團隊在運作。未來，如家酒店集團層面對如家與和頤兩個品牌更多的是發揮支持系統平臺的作用。孫堅說，和頤z*早的一些店是如家獨自投資，但未來的經營模式會更加多元化，包括自己租賃改造、特許加盟、合資建造、輸出管理等形式，因為和頤相比如家品牌在投資、物業等方面的要求更高，比如經濟型酒店可接受幾層樓單獨經營，而和頤一般是整樓接下來經營。
至于和頤從布種到布局需要多長時間的問題，孫堅說：“因為中高端酒店布種的周期比經濟型酒店長，因此和頤可能還需要兩三年時間，我們希望把這顆種子種得更扎實才開始真正布局，這樣我們才能更有把握。”
如家原來做經濟型酒店還可以，改做高端商務酒店能行嗎？孫堅說：“如家未來還需要引擎，這個引擎一定是往上飛而不是往下飛。”
據孫堅介紹，如家做出發展和頤的戰略考量是這樣的：一是與整個社會背景有關，因為未來中國的消費能力和消費需求會往上走，品牌存在往上走的機會。二是中國目前在高端商務酒店領域，無論品牌、管理還是規模基本上是空白，這有點像10年前如家在招待所行業尋找機會一樣。三是從成本角度來說，在中國很難再做更經濟型的酒店，也許未來若干年后，和頤也變成經濟型的酒店，如家就變成更加經濟型的。其實，目前國內經濟型酒店與國外經濟型酒店有一個落差，因為中國目前的消費能力還沒有達到。四是如家的消費者也希望如家能提高一個層次，因為如家原有的消費者也在進步。
和頤現在只是一顆種子，還沒到真正大布局的時候，但它開啟了如家新的戰略航向。
但如家進行戰略鏈延伸，并不意味著放棄原有經濟型酒店的發展。孫堅說，如家的經濟型酒店還會繼續擴張，因為中國市場還很大，預計中國未來總體容量在15000家，如家要成為行業老大，至少有30%的市場份額，也即4000?5000家，因此增長潛力還很大。顯然，如家還需要更大的戰略格局。
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