格力電器“類金融”經營模式之鑒(組圖)

    【中國制冷網】作為傳統制造企業自建渠道的典范，格力電器今天所面對的內部競爭失序、與經銷商如何均衡分利等一系列問題，可能是所有自建渠道者都將面臨的考驗，包括雷士照明。只有針對這些問題及早進行創新，補齊短板，企業才能保持持久的生命力。

    作為國內空調的龍頭企業，格力電器在空調銷量和市場占有率上連續14年雄踞榜s*，2006、2007年總收入規模分別以263.34億元和380.19億元超越美的電器和青島海爾。而且，格力電器的盈利能力更為穩健，近3年凈資產收益率高達20%以上（表1）。研究發現，格力電器表現領先的根本原因在于：依托品牌強勢，通過股份制區域經銷模式，低成本快速搭建營銷網絡，并在對渠道的強勢控制基礎上，實現“類金融”經營。

格力類金融模式（中國制冷網配圖）

    品牌驅動，低成本快速搭建渠道

    格力空調是國內空調行業w*榮獲“世界m*”的產品，“好空調，格力造”的品牌形象深入人心。

    2004年，國美宣布全線清理格力產品后，格力電器開始全面自建營銷渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主要終端的銷售體系（圖1）。

格力空調銷售模式（中國制冷網配圖）

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    “股份制區域經銷模式”幫助格力電器低成本搭建了營銷渠道，且以資本為紐帶把公司和經銷商的利益捆綁在一起，不會對原有的渠道直接產生沖突，從而不存在渠道摩擦成本。而且，格力電器一般會在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，降低拓展成本、運輸成本以及其他經營成本。同時，公司給予經銷商一定額度的返利，隨著業績浮動并保證及時兌現。這樣，格力和經銷商各司其職，銷售成本得以部分轉嫁至經銷商身上。格力營銷模式的低成本擴張在銷售人員方面表現相當明顯，2007年末，格力銷售人員僅457人，僅為美的4154人的約1/9。目前格力電器在q*范圍內建立了10000家專賣店，其中國內7000家，國外3000家。

    依托品牌強勢以及營銷策略上的安排，格力電器對渠道保持了強有力的控制，不僅可以通過選擇經銷商來控制渠道建設的進度和力度，還可以控制產品的終端銷售價格，保持渠道的穩定。2007年4月，由核心經銷商合資注冊成立的河北京海擔保投資有限公司受讓格力集團持有的格力電器10%的股份，進一步強化了公司與經銷商的紐帶關系。

    渠道控制，實現“類金融”經營

    “類金融”經營是格力模式中的另一環節，是其財務表現優異的重要因素。財報顯示，格力電器資產負債率長期維持在75-80%之間，遠高于同期青島海爾的10-40%和美的電器的60-70%。但是，與二者的財務費用與杠桿率呈線性相關不同的是，格力電器的財務費用基本為負數（表2）。

格力電器的財務費用基本為負數（中國制冷網配圖）

    究其原因，系三家公司的負債結構差異所致。分析顯示，格力電器的負債結構中，應付賬款、應付票據、預收賬款和其他流動負債等無息負債占據了負債總額的100%，包括短期借款和長期借款在內的有息負債比例遠低于美的電器和青島海爾（表3）。

家公司的負債結構差異表（中國制冷網配圖）

    這得益于格力電器對渠道的控制力。依靠經銷商先付貨款后提貨形成的預收賬款，以及向供貨商延期支付形成的應付票據和應付賬款，格力電器將現金流z*大限度地回流到公司。以2007年報數據為例，其占用上下游資金與墊付給上下游資金相抵后，格力電器在2007年12月31日時點上無償占用資金高達59.21億元。

    “類金融”大大降低了格力電器的資金成本。數據顯示，格力電器的財務費用對盈利的貢獻多為正數。為了提高浮存現金的使用效果，格力電器參與發起設立并逐步控股了格力財務公司。該公司s*先承擔的是內部銀行的角色，是集團內部資金往來平臺；同時，格力電器通過這一平臺向經銷商或消費發放信貸支持，以促進終端產品的銷售。

    模式遭遇挑戰

    但是，z*近頻頻爆出的事端，如卷款潛逃事件、巨額庫存風波，讓看似完美的格力模式遭遇挑戰。

    渠道規范性不足導致內部競爭失序和渠道假冒是格力模式遭遇挑戰的直觀表象。目前，格力電器國內專賣店數量高達7000多家，渠道鏈條過長，監管容易失控。經銷商為了增加銷量，在發展專賣店時往往忽視區域分布的合理性，致使特定區域內專賣店數量過多，加劇了內部競爭。“現在我們面臨的問題不是和國美、蘇寧競爭，而是自己和自己的專賣店搶客競爭”。同時，由于產品熱銷而監管不嚴，致使非專賣店打出專賣店的招牌欺騙消費者，給格力電器的市場形象造成較大的負面影響。

    深層次挑戰是強勢地位下的政策安排，使格力電器與經銷商難以實現長期共贏，不利于渠道的穩定。“先付款后發貨”、“淡季返利”、“廢除年底退貨”等政策，實質上是將經營風險轉移到經銷商身上。空調是季節性較強的家電產品，如果經銷商對市場銷售情況出現誤判，結果將是自己承擔庫存增加和資金緊繃的后果。而“類金融”經營模式，實際上是將利潤從經銷商“虹吸”回公司，加大了經銷商的資金成本和壓力。

    另外，渠道空心化是格力模式的中長期挑戰。2005-2007年是格力電器銷售井噴式增長期，但是銷售額度很大程度上是由二三級城市貢獻，而在一線城市則出現“空心化”現象，特別是國美、蘇寧家電大賣場勢力強大的城市，格力空調已經淪為二線品牌，不僅落后于海爾和美的，甚至落后于志高、TCL與格蘭仕等。業內人士指出，格力的渠道模式在家電大賣場不夠強大的情況下很有效，但隨著美蘇雙雄對二、三線城市大舉滲透，格力空調的渠道危機在步步加深。為了防止空心化，格力電器已經開始和國美在廣州、北京等地悄然合作，以探索一種符合雙方利益的合作模式。不過，新的合作模式要做到不損害原有渠道的利益，不遭到各大區銷售公司的抵制，卻并非易事。

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