【中國制冷網】對于TCL來說，三年時間是一個大限。如果李東生不能在三年內扭轉虧損，市場將不再給他更多機會2009年春天，對于在陰霾中前行了一千多天的TCL來說，應該是充滿了暖意。
從2005年s*度出現3.2億元虧損，到下一個年度虧損額擴大至20多億元，李東生主導的一場聲勢浩大的中國企業國際化大突圍，轉瞬間演變成一個難以探底的泥潭。在中國市場中一直走得順風順水的TCL，因收購法國湯姆遜導致巨虧，陷入一場因冒進決策而導致的企業災難。
TCL陷入巨虧后，市場中風言四起。在眾多企業觀察家眼里，TCL已然陷入了一個萬劫不復之地，再加上巨虧引致的企業震蕩，李東生能否帶領他一手創建二十多年的TCL走出泥潭?這成為各界高度關注的一個謎。盡管這之后，李東生本人對TCL的未來說了很多，但迎來的喝彩之聲并不多。在一個競爭激烈的市場中，人們已經習慣了只看結果。
2006年，筆者在接受一家網絡媒體采訪時，曾說過這樣一句話：“對于TCL來說，三年時間是一個大限。如果李東生不能在三年內扭轉虧損，市場將不再給他更多機會。”三年時間并不長，但這是競爭對手留給李東生和TCL的z*后機會。
戰略急轉彎：回歸本土2009年3月26日，TCL集團(000100SZ)發布年報，2008財年實現營業收入384.14億元，實現凈利潤5.01億元，實現經營性現金凈流入5.04億元。
審視數據，也許是枯燥的。但對于一個企業，尤其是對一個陷在扭虧和轉產雙重壓力之下，且競爭對手云集的彩電生產企業，“實現凈利潤5.01億元，實現經營性現金凈流入5.04億元”這樣的表述，足以讓走在虧損陰霾中的企業人感動：TCL的黑色歲月過去了;TCL人以自己的力量，為企業迎來了第二個春天。
以上兩個數據的含義有二：
一、TCL不需要再以出賣資產的方式來粉飾財報。
二、TCL走出了現金純流出時期，資金循環狀況大大改善。
尤其是第二點，對于TCL來說，是至關重要的。這個數據顯示，TCL已經開始邁向重生。
2007年，李東生在TCL的“重生戰略”實施的關鍵時刻提出：要回歸本土。這樣的決策，無疑是明智的。中國是世界上z*大的電子產品消費市場，別人扎著腦袋往里擠，我們為什么要舍近求遠主動放棄固有的市場，到海外去消耗自己的實力?更何況，中國企業目前基本上不具備獨立消化海外并購虧損的能力。
回歸本土，可不像說句話那么容易。2005年，TCL的銷售收入是516.8億元人民幣，受海外并購虧損的拖累，之后幾年，銷售額大幅下滑至380多億元附近徘徊，直到今天仍是如此。巨大的銷售缺口想在國內市場補足，以當時TCL的狀況看，顯然不現實。因此，再強調本土業務的整體銷售增量，戰略意義顯然不大。w*可行的是：在保持本土彩電主營業務不再往下掉的基礎上，尋找新的利潤增長突破口。
所謂的企業戰略決策，無非是兩種選擇：做與不做。在這樣的關鍵時刻，李東生把TCL突圍的制勝點，放在了液晶電視上。此時，國內液晶電視市場上，韓系產品大行其道，日系產品也以強大的研發優勢，欲圖在中國消費電子市場東山再起。
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TCL集團：主要產品2009年4月份銷量數據上市公司高管年薪大揭曉 TCL居榜s*(圖)TCL集團(000100)解除股份限售提示性公告
2006年到2008年，對李東生來說，也許不堪回s*。但這三年，卻是TCL生存與消亡的決戰年，能否依托液晶電視打個翻身仗，對這位TCL的當家人提出了嚴峻挑戰。所幸的是，李東生把握好了這個關鍵期。
在這三年中，TCL借助在q*的4大研發中心、5大生產國家、10大生產基地，構建了中國、美國、歐盟三大主體市場，再加上印度、俄羅斯、澳大利亞、墨西哥等主要新興市場，形成了“q*覆蓋”的市場格局，并將市場重點放在了本土。TCL通過其建立的美國、中國、新加坡、德國4大研發中心，研發領域覆蓋從核心模塊到工業設計，對產品開發形成了強力支持，在市場中同步推出的系列產品，覆蓋了42、37、32、27英寸等規格，并迅速成為市場主流消費品種。在這一時期，TCL推出的一系列營銷措施也可圈可點，為其重回市場一線供應商的地位作出了貢獻。
2009年第一季度，TCL液晶電視在國內的銷量繼續大幅提高，TCL多媒體總裁梁耀榮表示：“今年一季度，液晶電視在內地市場的銷售量躍升至70萬臺，是去年同期的5倍。”據相關市場研究機構統計，目前，TCL在國內市場的占有份額已大幅提高到17.1%。
三年來，李東生四處奔走，負重前行。三年中，TCL忍痛求變，在變化中尋找重生機會。一路求變，成為TCL這幾年中戰略決策的主旋律。
三年求變之一：梁耀榮加盟三年來，TCL為了盡快走出虧損泥潭，幾乎對企業進行了全面再造。在這一再造過程中，一大批老臣、高管相繼下課，一系列業務單元清倉出售，這樣的做法，曾令眾多市場人士大跌眼鏡，并對TCL的未來充滿擔憂。今天，當我們回過頭再看李東生當年的這些舉措，才發現他的這些做法，對TCL今天順利走出泥淖的戰略意義。
2007年10月，曾任飛利浦消費電子執行副總裁的梁耀榮，受李東生多次盛情邀請，在55歲從飛利浦退休后，正式加盟TCL，出任多媒體總裁。梁耀榮在飛利浦供職二十八年，擁有豐富的消費電子產品的國際市場運作管理經驗。
梁耀榮加盟TCL多媒體后，用三個月時間，走訪了TCL遍布q*的彩電業務基地。他先后與美國、歐洲、新加坡及中國的管理層進行深入溝通，并在開會時對TCL多媒體的高管們說：“你們不可能改變我，就讓我來改變你們吧。”
通過調研和會談，他發現了TCL多媒體的不足之處，與q*頂尖國際化公司相比，未來TCL多媒體更需要做的是個人能力和團隊能力的建設，而建立這種能力的關鍵是流程，否則組織就會顯得松散。只有流程建立了，才能提升能力并實現跨團隊合作。
癥結找到后，梁耀榮立即著手建立TCL多媒體的新流程，比如戰略伙伴的維護，產品策略的制定，等等。在他看來，“TCL多媒體每賣一臺彩電，都要分析是否盈利。”
為了實現流程再造，梁耀榮對TCL多媒體的組織架構進行了改造，對原來的q*運營中心進行了職能的細分，將其分為q*研發中心、q*制造、供應鏈和戰略采購、技術項目質量、新產品和業務戰略等5個部門，以加快新品上市時間，并增強與戰略合作伙伴的接口能力。將公司原有的兩大業務單元改為平板事業部和CRT事業部。隨著TCL集團的架構重組，TCL多媒體新增了以DVD為主要產品的家庭網絡事業部和數碼科技事業部，原有的四大營銷部門――中國業務中心、歐洲業務中心、北美業務中心和新興市場業務中心則保持不變。
上任三個月后，梁耀榮給自己和TCL多媒體提出了2008年經營目標=：在可預見的現金流基礎上，實現整體經營性盈利。為了完成這一目標，TCL多媒體要在保持CRT電視q*11%以上占有率的同時，大幅提高液晶電視的市場份額，市場占有率要在2008年從1.8%升至4%，同比增長300%，并進入q*前8位。
據當時的一份調查報告顯示，2008年q*液晶電視產量將達9500萬臺，在數量上s*次超過CRT電視。在中國市場，這一超越趨勢將出現在2009年，液晶電視全面取代CRT的步伐，已經越邁越快。“在這樣的情況下，如果不能盡快擴大TCL多媒體液晶電視的數量，無異于坐以待斃。為此，我親自擔任了平板事業部總經理，TCL多媒體的四大業務中心都開始突出液晶電視。”此時的梁耀榮，心里充滿了急迫感。
三年求變之二：供應鏈優化近幾年，家電產品零售商對渠道已經形成了壟斷，在為國內家電企業提供大批量出貨通道的同時，也使各大生產商為物流成本居高不下而大傷腦筋。
眼下，許多家電產品已在加速從耐用消費品向快速消費品轉變。這一轉變，導致家電產品的更新換代周期越來越短，更新換代周期的縮短，也使家電產品的價格生命同期大大縮短。這種消費趨勢的出現，無疑對生產商的供應鏈響應速度提出了更高要求。過去，一臺彩電壓庫三個月，還可能全價賣掉;如今，一款產品壓庫一個月，只能虧錢出手。
液晶電視當前已經進入價格競爭階段，再好的產品，如果供應鏈響應速度跟不上，都可能被競爭對手甩在后面。TCL三年來做的第二件重要事情，就是對自己的供應鏈進行全面整合。用梁耀榮的話來說就是：“中國的消費電子企業要想成為國際化大企業，應該提升供應鏈的響應速度”。
在價格戰中快速成長的液晶電視市場，產品利潤空間越縮越小，企業的供應鏈縮短幾天，就意味著會使企業增收幾個百分點的毛利。TCL多媒體之所以能成功扭虧，在很大程度上得益于梁耀榮對其供應鏈和業務流程的再造。
早在梁耀榮加盟TCL之前，TCL就嘗試了產品零庫存和訂單式生產，將原來的“工廠-倉庫-經銷商”構成的出貨鏈條，簡化為“工廠-經銷商”的端到端供應，大大縮短了產品在途時間，這讓TCL嘗到了流程再造的甜頭。梁耀榮就職后，全力推進供應鏈再造，大幅降低了企業運營成本，曾經虧損高達20多億元的歐洲業務區，也憑借這一模式得以扭虧。
李東生對TCL的供應鏈再造給予了這樣的評價：“梁耀榮成為TCL多媒體s*席執行官后，進一步強化供應鏈管理、毛利潤管理和成本透明化等流程，在六個月內將TCL多媒體的供應鏈管理水平提升到國內領先水平。”
2008年，再造后的供應鏈對TCL多媒體的屏采購計劃發揮了有效支持，與奇美、LG-飛利浦等上游核心供應商的戰略合作關系也變得更為流暢。其中，對奇美的屏采購量，2008年從27萬片上升到100萬片，為TCL液晶電視2008年銷售接近400萬臺創造了條件。
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