春蘭有個學數學的老板   ———記春蘭集團總裁陶建幸

　　■在世界范圍內家電已屬于夕陽工業。

　　■中國工業脆弱在組裝工業上，帶來的后果是技術空心化。

　　■美國投資很大部分放在科技投入上，中國企業放在擴大生產力上，這就是為什么中國企業做得很大，但競爭能力不強的原因。

　　■我對世界500強沒有什么概念。500強是個變動的目標，你以一個變動的東西做目標，實際上就是沒有目標。

　　采訪陶建幸比較難，這大概與他不愛拋頭露面、喜歡靜靜思考研究的個性有關。陶建幸是位知識型的企業家，他親手設計過一座春蘭空調器生產廠的圖紙，為企業節約設計費500多萬元。繁忙工作之余他還帶了兩個博士生。

　　陶建幸上大學時學的是數學，他說自己更喜歡搞科研而不是搞企業，但命運讓他成為企業家。他運用數學的邏輯思維方式，指揮春蘭從一個蘇北地方小企業，在10余年內完成了資本積累、資本迅速擴張過程，成為一個總資產130億元、利稅名列全國家電行業（白色家電）第一的家電巨人。

　　陶建幸的經營思想是賠錢的買賣不干，企業第一目的是贏利。因此春蘭成了z*賺錢的企業，不僅不欠銀行一分錢，還在銀行有10位數的存款，這在中國企業中是罕見的。春蘭富得令人羨慕和妒嫉。

　　春蘭以空調器產銷量第一而聞名。但在彩電大戰打得不可開交、彩電廠大呼無利可賺之際，春蘭彩電殺進市場。春蘭冰箱、洗衣機、電腦、DVD也挾勢而來。更令人吃驚的是———春蘭將在年底生產家用轎車。春蘭在別人爭得頭破血流的地盤上都插了一足。

　　記者：在人們眼里春蘭一直是空調生產企業，現在進入彩電、冰箱、洗衣機、摩托車、汽車領域，搞起多元化，這是出于什么原因？

　　陶建幸：是精力過剩吧。春蘭從1991年至今，利稅一直在全國家電行業（白色家電）名列第一，去年利稅是14億多元。我們沒有銀行欠債，沒有三角債，經濟實力較強，每年要拿10億至15億元搞項目投資，春蘭從1992年就開始搞多元化。

　　家電不是一個很大的行業，企業發展到一定程度要再增加經濟增長點的話，就必須在家電領域多元化，如果可能還會拓展到其他行業，尋找新的發展機遇。像我們的空調已經做到年產150萬臺的規模，再發展就很困難，因為任何行業想壟斷是不可能的。

　　從世界上大的家電公司來看，沒有任何一家只是做其中一個品種，如日本的松下、日立、東芝、索尼都是多元化企業，歐洲、美國也是如此。但搞多元化必須有一定的條件，就是要具備資金、人才、技術、市場經營能力，還有時機問題。

　　我們搞工業的有一種說法叫同心圓，就是一個產業鏈，比如像電視機、空調、冰箱、洗衣機實際上都屬于一個家電概念。我們在全國有幾百家專賣店，還有一些專柜、店中店，總共1000家左右，你店里單賣空調也是賣，再加上電視機、洗衣機也是賣，并沒有增加經營成本。我們現在有資金、有人才、有技術，也有市場經營能力，發展同心圓是很正常的事。

　　坦率地講在世界范圍內家電已經屬于夕陽工業了，這點從美國、歐洲、日本已經看得很清楚。去年我收到了美國主要家電公司的業績報表，毫無例外已經連續3年虧本。中國家電行業不至于這么悲觀，但也絕不是我們所說的朝陽產業，或者說是夕陽產業的一些特征已經凸現出來了。我們在空調如日中天的時候，就開始考慮是不是只在一個產品上做蛋糕，因此我們搞多元化是比較早的。

　　現在春蘭集團下面分成5個產業集團公司，分別生產空調、冰箱、洗衣機、冰箱壓縮機、摩托車、汽車、半導體器件、彩電、多媒體電腦、視盤機、集成電路芯片等產品。其中的春蘭海外公司進行國際投資、國際融資，資產總值超過6億美元。

　　記者：現在國內一些大型企業制訂了進入世界500強的目標，春蘭有沒有這樣的計劃？

　　陶建幸：我覺得我對這個500強沒什么概念。

　　500強本身是個變動的東西。我1995年看一本書，當時500強的企業資產才幾十億美元，可現在是100多億了。問題是5年以后500強的規模有多大你不知道，你怎么能說進入500強呢？你的參照物是誰？你以一個變動的東西做目標，你的目標就是變動的，或者說是沒有目標。過去500強企業的資產是自然增長的，還能有比較。現在企業不斷進行兼并改組，大與大合并，強強聯合，像麥道與波音合并，一下大了許多。我們搞科學的人要講求實際。要進入500強的積極性是應該表揚的，但不能脫離實際。我們的目標是把春蘭建成世界知名公司，這個內涵更深，彈性更大。美國《財富》雜志要在上海召開的年會我不打算去。但華納集團總裁屆時會到春蘭拜訪，至少目前計劃是這樣。

　　記者：家電產品的利潤并不高，為什么春蘭有這么好的贏利？

　　陶建幸：春蘭搞任何產品s*先要保利潤，沒有希望的虧損我們不會做。春蘭相當一部分利潤來自于掌握產品核心技術，這是我們與其他企業不同的地方。

　　在中國，搞空調的基本不生產壓縮機（空調技術80％在壓縮機）；搞電視的不生產顯像管；搞冰箱的多數買壓縮機，還有芯片大部分也是買的。外國人對此感到莫名其妙。這種構架基本上屬于組裝工業。

　　中國工業脆弱在組裝工業上，帶來的后果是技術空心化。你永遠不掌握核心技術，永遠去買，我想這是沒有前途的。何況你都能買到嗎？F—16飛機你能買到嗎？日本、歐盟都有技術聯盟，日本新技術產品3年不出日本，它不會賣給你，永遠給你落后的。90年代初我們想搞變頻空調，但日本不賣給我們技術，我們就自己研制。現在世界上只有4個國家的企業能生產變頻空調壓縮機，春蘭就是其中的一個。1994年我們變頻空調第一個進入歐洲，比日本早兩年，因為日本新技術3年不出國。

　　我們的原則是：要做這個產品，就一定要進入它的核心技術，還要掌握核心技術。你看我們沒有一樣是例外，我們自己研制生產變頻空調壓縮機、冰箱壓縮機、摩托車和汽車發動機，包括芯片，利潤都很大，現在別的企業買我們這些產品去組裝能賺多少錢。

　　可能因為我是搞技術的，如果我搞組裝生產的話，我會自嘲地看自己。

　　我認為美國近10年的高速發展主要靠新技術推進。美國投資很大部分放在科技投入上，中國企業還有一些亞洲國家是放在擴大生產力上，這就是為什么中國企業做得很大、但競爭能力不強的原因。關鍵是沒有自己的東西。

　　搞組裝生產在改革開放初期是必要的，但發展到現在應該改變了，這是觀念問題，跟中國企業家的短期行為有關。

　　一個企業、一個國家不掌握自己的命運，我想這是很可怕的。

　　記者：聽春蘭職工講，您每月工資收入僅有3000多元，這與您做出的貢獻是極不成比例的，對此您有沒有不平衡？

　　陶建幸：沒有！這個問題不能用一般人的眼光去看。我生活上沒有什么要求，對m*沒有什么判斷能力。我自我感覺蠻好的。

　　我現在也注意多了。我到美國、歐洲、日本時，那里的朋友罵我穿得太不像話，哪像老板。我的回答讓他們又好氣又好笑：你覺得你本身的氣質不可以塑造你的形象，就借助服裝。不過后來我覺得他們的話也是有道理的，我也在調整。我身上這件襯衫就300多元。眼鏡還是十幾元的，因為我覺得我十幾元的眼鏡跟他們幾萬元的沒有什么區別。我這次在香港買了一塊名仕手表，在我歷史上是z*好的，原來戴的表幾十塊錢。

　　我覺得心情不愉快你拿得再多也會感覺不好。現在給你的收入就是3000元，你覺得不好可以不干嘛。我的感覺是非常好。

　　當然，正如大家所說的，我不能以自己的好惡代表所有人。我們現在正在考慮這件事。按春蘭的實力，職工的收入可以比美國工人還高。我們在搞2000年規劃時，已搞了一個年薪制方案，我們集團下屬5個產業公司老總的收入，希望在二三年內逐步到50萬元至100萬元，今年先推進一步，z*高可以到20萬元。職工收入也相應提高。我們要在新機制下把這個問題解決。

　　記者：您這么拼命工作，一心把春蘭做大，您的工作動力是什么？

　　陶建幸：強烈的自尊心！這是我z*大的工作力量。

　　其實我當初是極不情愿到春蘭當廠長的，行政命令，沒有辦法。我圈子很小，不習慣面對很多人，我喜歡自己拿張紙自由自在地搞研究。特別是我第一天上任就來了3個要債的，而且說你不給就到你家吃飯去。這種感覺太差了。如果今天叫我選擇，我還是不會選擇當廠長，我會去搞科研。

　　記者：現在企業都很重視對企業領導人的宣傳炒作，認為對提升企業形象和提高知名度有利，為什么您不愿接受媒體采訪？

　　陶建幸：奔馳公司有沒有名，它的總裁是誰？波音公司有名，總裁是誰？

　　我不是商品，不用推銷。

　　我是很個性的，有時候也很矛盾，我理性上認為對領導人炒作一下是好事，但現實中又不愿做。我不習慣面對很多人。我是美國麻省中國基金會副理事長，他們多次邀請我去講座，我都沒去。美國兩所大學要授予我榮譽博士，我斷然拒絕，我不要這些東西，當然也有美國北約轟炸我們駐南斯拉夫大使館的問題。

　　記者：現在中國企業多數都是負債經營，用銀行的錢搞投資生產，為什么春蘭不這么做？

　　陶建幸：我覺得這是個人風格問題。中國人苦日子過慣了，再緊也要留點錢。我看到過大企業特別是國外著名公司一夜之間就沒了。我經常提醒自己：步子可以邁，但日子要過得長一點，不要背很大包袱。但這種思想受到嚴厲批評，特別是在亞洲金融風暴以前，說我保守，說國外1分錢做10分錢的事，你一分錢還要留5厘，這是資金浪費。

　　但我13年間從零資產增加到80億元凈資產，你能說我保守嗎？

　　總的說來負債發展是對的，但問題是要合理。金融風暴中倒下的企業像韓國大宇、韓寶、啟亞，就是超過合理的極限，這時你就感冒不得。

　　國際上規定企業60％左右的負債是合理的，超過就進入警戒區。中國企業負債大概在70％多。中國沒有講信用危機，但大家思想上是有這個概念的。我的原則是：穩妥、不斷地發展。