湯業國：我想，你說的這個深層次的問題，應該是一個企業的經 營作風和企業精神。這一點海信是有切身體會的。任何一個企業都有 個作風和精神問題，它的技術思路、人才戰略、管理體制，都打有這 種作風與精神的烙印。
如果想在一個很短的時間內，把一個企業、一個產品做大，任何 一個企業都完全能做到。這種例子，像秦池、愛多、巨人，他們都做 到了在很短的時間內使自己的企業婦孺皆知。但他們為什么曇花一現 ，轉眼就不行了？其中的根本問題，就是缺乏一種務實、穩健的經營 作風。
海信總結的一句話是：先做強，后做大；做強以后肯定能做大， 但先做大了并不一定能做強。隨著中國加入WTO以及由q*經濟一體 化帶來的市場競爭的加劇，一個企業要想獲得持續發展、想做大，現 在必須做強。 務實穩健的經營作風和企業精神體現在海信的方方面面，事實上 落實到技術開發、生產、管理、營銷的各個環節。可以自信地說，有 了這樣的作風、這樣的精神，不出大的意外，海信今年增長30％沒問 題，明年、后年、大后年增長30％同樣沒問題；換句話說，有了這種 作風和精神的支撐，你的發展就會是可持續的。
記者：技術創新能力一般被認做企業的核心競爭能力。但一提到 技術，我們總是說囊中羞澀。但競爭在加劇，你還要生存，所以只好 在價格、服務、銷售上動腦筋、想辦法。在這上面下功夫果真就比在 技術上下功夫來得快且劃算嗎？
湯業國：當我們向整個世界敞開大門，忽然發現我們在事關生產 的許多要素上均已無法同別人看齊。做任何一個產業，第一位的是技 術。這是企業要念的“真經”。為什么中國的家電產品一直在打價格 戰，根本原因還是技術上拉不開距離。
基于對技術的這種認識，海信走上了一條重視技術、發展技術、 引進人才、吸引人才的道路。海信的技術中心，從實力上講，在全國 同類技術中心里，應該是排在前列的。今年初，全國200多個技術中 心搞評比，在體現實力的8項指標中，海信5項拿第一。電視技術方面 ，海信全部軟件都是由自己寫的。
記者：穩，的確是海信留給外界的突出印象，好象也是海信所秉 持的。但穩的一個消極面就是保守，凡事顧慮太多，容易貽誤商機。 比如，許多人就注意到海信在財務上是相當保守的。
湯業國：有人說我們在財務上保守，這要看怎么講。我們是通過 科學的數字化管理，在資金投入沒有增加的情況下，通過提高資金周 轉率，通過零庫存經營來提高銷售額和利潤率。這種提高不是由資金 多少決定的，如果說單憑資金就能影響銷售額，我會毫不猶豫地增加 投入。這不是保守，該投的錢一定要投，我們投入錢的目的就是要取 得z*大效益。
在資金周轉上需要非常嚴格的數字化管理，這是海信穩健的企業 作風。做出東西來是為了賣，而不是為了存著。庫存是為了解決進和 出、產和銷之間的時間差問題，是流動的概念。在庫存問題上，在產 品問題上，在產銷平衡問題上，必須本著一個加速周轉的原則，在周 轉中尋求效益。
記者：你所提到的以上問題，包括對市場建設的監控和產銷平衡 的把握，z*后都要歸結到管理上。海信建立了一套被稱為市場經濟條 件下的“計劃管理”模式，不知具體是怎么搞的，效果怎么樣？
湯業國：企業逐漸做大后，集約化管理是一個必然趨勢，而集約 化管理的一個重要特征就是數量化管理。我們知道，所有學科門類中 ，數學z*嚴密。事實上，也只有數量化的管理，才能使聽起來很模糊 、很難控制的管理問題操作起來變得簡單易行。比如產銷平衡問題， 一般人的理解是產的和賣的不要相差太多，不要形成庫存，涉及的問 題就是一個量化概念。一個產品，從下生產線到消費者手中需要多長 時間？比如60天，那你的庫存中，一天賣10個的話，600個就行了， 高于600個就要卡掉。這就是數量化問題。這種數量化使得產銷平衡 問題的管理變得非常容易操作。
此外，新產品不能光考慮功能與外觀 ，還要考慮成本。海信對每一個新產品都規定了嚴格的成本限制，特 別是生產過程中的管理費用，要通過科學的管理把多出的成本省掉， 這是一套科學的數量化控制，不然的話，干不了多久就賠垮了。我們 每年都要事先做好下一年的年度計劃，我的計劃中幾乎沒漢字，年度 的銷售額、產量、資金、市場占有率，都是數字的，而且按月分下來 ，全是表格，一目了然。產量、銷售量、銷售收入、價格、市場占有 率、服務網點、銷售網點，等等，我認為全部應該體現在可能的數字 目標上。
海信提倡的“零庫存”概念的真正含義，并不是庫存為零，而是 庫存沉淀為零；或者說，一切庫存都是在按照計劃流動。“零庫存” 是一個零庫存的思想和零庫存的管理制度，這才是真正意義上的"零 庫存"。庫存真正為零，也就沒庫存了。很簡單，庫存為零，肯定斷 貨。
記者：海信執行“零庫存”的管理理念與海信面對降價時的從容 應對有無關系？
湯業國：有關系。由于實施零庫存管理使海信一直沒有積壓的過 時的高價的產品，我拿出的東西全是新的，而新產品的價格和現在市 場的價位水平是相匹配的，這個價格對于其他企業已經形成庫存的產 品是有優勢的。
記者：數字化的確可以簡化管理程序，使管理目標變得簡約而直 觀。但我在采訪中碰到許多企業領導人，他們都認為數字化在生產和 銷售環節容易實現，在管理環節本身實行起來就不那么簡單。
湯業國：說難其實難在考核上。海信全部是百分制考核，包括市 場銷售人員，每個月都要打分。一到每月下旬，我就要考慮下個月我 的幾位助手都要干哪些事。到月底，我就會根據他們任務的完成情況 ，該加的加，該減的減，比如z*后得了81分，按1000元獎金計，就能 拿810元。市場銷售人員，每個月銷售任務占多少，市場工作占多少 ，服務占多少，以及管理等，各有比例，全部照此辦理。當然，考核 是對各項任務完成情況的綜合，就是說這個月你超額完成了銷售任務 ，不一定拿100分。
在管理中，絕對不能有虛的。比如說新產品實施，6月5號要完成 ，那么在考核時，晚一天不行，少一臺不行。這是量化的。細看看， 許多管理問題事實上都可量化。在辦公室吸煙，遲到、早退，報表錯 一個數、漏報一次、晚報一次，都是可以量化的。絕對不允許在承諾 中出現“下個月一定把這項工作做好”這樣模糊的說法。
我認為，在務實穩健的經營作風下、在集約化管理的前提下、要 求下，數量化管理z*精確、z*簡單、z*容易操作。海信在當今競爭如 此激烈的彩電市場上超常規的發展就是得益于我們這一系列完善的管 理措施。
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