解讀海爾的406億-訪海爾s*席執(zhí)行官張瑞敏

　　在早些時候，市場曾經(jīng)傳出海爾集團空調部分２０００年的營業(yè)額可能超過１００億元，這是目前海爾規(guī)模z*大、利潤z*厚的一塊資產(chǎn)。近期，海爾上市公司將完成增發(fā)１億股Ａ股，募集２０億元資金收購集團空調部分資產(chǎn)的工作。

　　下面是本報記者對海爾集團董事局主席、s*席執(zhí)行官張瑞敏的專訪。

　　記者：根據(jù)可靠的消息，中國極有可能在今年３月份加入ＷＴＯ。作為國內z*具國際視野的d*企業(yè)家，您認為加入ＷＴＯ之后中國市場上將出現(xiàn)什么樣的變局？

　　張瑞敏：我認為是挑戰(zhàn)大于機遇，而不是機遇大于挑戰(zhàn)。ＷＴＯ之后，所有的跨國公司都會來，他們的中國戰(zhàn)略非常簡單，就像微軟曾經(jīng)做過的那樣——— —贏家通吃。也就是說，只要比我弱的就吃掉，能兼并的就兼并掉。外國大家伙到中國來，不會留給你任何一點兒市場，不留下任何一點兒地盤。z*典型的是柯達，另一個是可口可樂————柯達在中國大多數(shù)城市建了沖洗店，可口可樂則像下棋一樣布滿了分裝廠，這就是他們的網(wǎng)絡，還是無價之寶。他們可以投下１０億２０億美金，一下子把中國市場覆蓋。所以，有人想著等加入ＷＴＯ之后，外國人占大的市場，把小的市場留給我，其實沒有那一天！我真的不像所接觸到的企業(yè)那樣樂觀。

　　與此同時，國際市場并不因中國加入ＷＴＯ而對你的產(chǎn)品大開方便之門，我認為反而會阻止你進入國際市場的進程。競爭對手會想出種種方法，使你不能很順利地出口———第一個是反傾銷，第二個是加大非貿易關稅壁壘，增加你的進入成本?，F(xiàn)在歐盟對中國的微波爐征收２１％的傾銷稅，所有中國企業(yè)不能幸免，我們的對策是在意大利建工廠，不再是散件組裝，是真正在當?shù)厣a(chǎn)，那么稅是９％。在美國，１９９９年對出口美國的冰箱提出要達到２００１年的能耗標準，２０００年又提出了２００３年的能耗標準。我們在美國南卡州有工廠，設計是在洛杉磯，營銷中心在紐約，可以解決這個問題。

　　因此，應對國內市場與國際市場的變局，z*好的辦法是你也變成跨國公司。套用一句俗話，你想“與狼共舞”，你必須s*先成為狼。如果你把自己定位為羊的話，擺在弱者的位置上，你就沒有生存的資格。

　　記者：海爾現(xiàn)在共有７個工業(yè)園，其中z*大的兩個分別在美國南卡州和中國的合肥。這些基地在布局上有沒有什么分工？

　　張瑞敏：現(xiàn)在的七個工業(yè)園主要分為三個部分。第一部分在青島地區(qū)的就是出口基地，我可以用比較廉價的勞動力這是成本上的競爭優(yōu)勢，加上青島的區(qū)位優(yōu)勢出口；第二個就是以合肥為主的工業(yè)園。合肥工業(yè)園比青島的工業(yè)園還要大，也包括在廣東、貴州、湖北等好多的工廠，組成了一個在當?shù)乇就粱a(chǎn)的Ｂ２Ｂ的生產(chǎn)基地；第三個以美國為代表的、包括其它的十個海外工廠。當?shù)鼗纳a(chǎn)，就是說強化和發(fā)展提高本身原來在國內的優(yōu)勢。原來在國內的營銷網(wǎng)絡、服務網(wǎng)絡，外國公司至少目前還達不到。提高在海外的競爭優(yōu)勢，變成海外的本土化的工廠。所以，本土化是非常關鍵的。舉一個例子，上個月美國政府在整個美國采購，當然采購額非常大。其中有一項就是家電。我們去投標了，因為我們有投標的資格，現(xiàn)在的情況是，我們基本中標。因為是在美國生產(chǎn)的，而美國政府的采購非常明了，不管你是什么品牌，也不管你是哪個國家的，必須是在美國生產(chǎn)，如果不是，他就不可能采購。因為美國政府采購用的是納稅人的錢，這樣做是為了解決本國家的就業(yè)。

　　本土化的另一個意思是每一個工業(yè)園都是“三位一體”的，即設計中心、營銷中心和制造中心。為什么要這么做呢？就是要整合q*的資源，使這些資源可以共享。比方說美國通用汽車公司的設計是二十四小時連續(xù)，如何實現(xiàn)呢？利用時差。美國白天的時候，美國設計，到了中國白天的時候，把設計的資料傳到中國來，由中國方面繼續(xù)設計，把在q*的設計中心連起來，統(tǒng)一進行二十四小時不間斷的設計。美國ＧＥ公司通用電器，它的資金二十四小時不落地，利用時差，在q*范圍內轉。他們不可能把一部分資金在銀行中存起來，必須讓它不斷的運轉。這個對中國企業(yè)來講，至少目前為止，我認為是天方夜譚，無法做到。但是如果你不這么做，你就不可能去參與國際競爭。

　　記者：以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟眼下已不是什么時尚的話題，取而代之的是基因、納米等更新的概念。但海爾作為一間主營業(yè)務為傳統(tǒng)家電的公司，對經(jīng)濟頑強的熱忱是罕見的，它甚至為此進行了１６年來z*大規(guī)模的、外科手術式的業(yè)務流程再造，而且并未因網(wǎng)絡的退潮而稍有懈怠。請問在您的理解中，新經(jīng)濟到底是什么？

　　張瑞敏：我認為s*先就是觀念上的挑戰(zhàn)。從過去的為庫存生產(chǎn)轉變?yōu)闉槎▎紊a(chǎn)。在新經(jīng)濟的時代，如果企業(yè)生產(chǎn)沒有定單的產(chǎn)品，就等于生產(chǎn)庫存。很多企業(yè)不認為自己在生產(chǎn)庫存，而是照計劃生產(chǎn)，而這個計劃根本就沒有訂單。換句話說，從這些企業(yè)的生產(chǎn)線上看，這個產(chǎn)品給誰干的，不知道？那么這就是為庫存干的。到倉庫之后再往外銷，能不能銷出去？不知道。這就不是為訂單生產(chǎn)，而是為庫存生產(chǎn)，沒有意義。我到德國去，看到歐寶汽車生產(chǎn)線上大批量的產(chǎn)品，但是每一輛汽車都是不相同的，第一輛是黑色的，第二輛是白色的，第三輛是藍色的；里面的配置也不一樣，這個音響是索尼的，那個是ＧＥ的，為什么？就是根據(jù)用戶的個性化需求生產(chǎn)，在生產(chǎn)線上可以給你隨時變。它的機器人自動化的焊接，八秒鐘可以改變成另外一個型號。這才是真正的新經(jīng)濟，而不僅僅是眼球經(jīng)濟、點擊率。

　　記者：z*近兩年中國家電業(yè)在慘淡經(jīng)營，當年的一家龍頭企業(yè)，１９９７年利潤是２６·５億元，１９９９年是５·３億元。另一家龍頭企業(yè)，１９９８年８億元利潤，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)出２０００年預虧警告。來自信息產(chǎn)業(yè)部的消息，２０００年彩電、影蝶機行業(yè)第一次出現(xiàn)全行業(yè)虧損，有人認為這是過度競爭的緣故。您怎么看這個問題？

　　張瑞敏：現(xiàn)在家電行業(yè)競爭非常激烈，你殺價，我殺價，一定要血戰(zhàn)到底。我認為這就是體制上的問題。國企嘛，賠一億也不在乎，反正都是國家的錢。所以說在一個國家發(fā)展過程當中打價格戰(zhàn)是正常，但是價格戰(zhàn)完了之后仍然是無序的競爭就是不正常的。

　　解決過度競爭要抓資本回報率，我認為主要體現(xiàn)在二個率：第一個率就是邊際收益率；第二個就是提高資本的周轉率。簡單的說邊際收益率就是要有利潤，但是這又談何容易。你到市場上去打價格戰(zhàn)，利潤從哪兒來？降低成本？事實再便宜還是要花錢，成本降低是有一定的限度。所以說面對價格戰(zhàn)，要獲得邊際收益率，w*的辦法就是開發(fā)用戶需求的產(chǎn)品。

　　另一方面，以定單信息流帶動資金流的運轉，才能提高資本周轉率。我z*近看了一個材料，一個上市公司流動資金的周轉，年平均１·２次，真正算帳，肯定要虧損。資金轉不動，問題在于你把貨給人家，想一手遞貨一手提錢，這個資金周轉就快了，但你現(xiàn)在一只手遞貨，而另一只手接不到錢。因為你的貨不是暢銷貨。商家不能馬上把貨銷出去，怎么會馬上給你錢呢？這是很簡單的一個道理，又是非常非常關鍵的問題。有一個資料說，發(fā)達國家的破產(chǎn)企業(yè)當中，有五分之四的企業(yè)的帳面上有盈利、有利潤，就是因為沒有現(xiàn)金支付能力，拿不出現(xiàn)金來。實際上看一個財務報表，不是看你的利潤，而是看三個：應收帳款，應付帳款，現(xiàn)金流。你應收帳款額很大，可是該收的收不回來，應付的付不出去。如此企業(yè)帳面上雖然有利潤，但是結局還是破產(chǎn)。

　　記者：現(xiàn)在市面上有一套匯編的ＶＣＤ教材，叫做《海爾經(jīng)驗》，據(jù)說賣這個的人發(fā)了大財，在北京亞運村買了好幾套房子。您覺得海爾z*大的經(jīng)驗是什么？海爾的成功別人能克隆嗎？

　　張瑞敏：如果你想把這個經(jīng)驗再去復制一次的話，那肯定一點用處都沒有，就像我們自己，我們會把成功的經(jīng)驗拋棄，然后尋找更好的辦法。我認為，如果說海爾有什么經(jīng)驗的話，那就是隨著外部市場的變化不斷地變，孫子說“兵無常勢，水無常形”，外面天天在變，你能跟得上這個變化，甚至走到變化前面去，能夠以變制變，這樣才行。其實有些東西幾頁紙就說完了，做是另外一回事。

　　我自己干這么多年企業(yè)，有一個體會：干企業(yè)就像跑馬拉松一樣，必須是速度、耐力和策略三個因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就沖刺了，這不行，一定要心中有數(shù)。開始你可以采取跟隨戰(zhàn)略，緊跟第一團隊中z*弱的，然后超越，z*后超越z*強的———這就是策略：把握你的耐力，然后決定你的速度。現(xiàn)在很多企業(yè)到了馬拉松賽場，采取的是沖刺的辦法，比如猛打廣告，營業(yè)額蹭蹭上去了，又蹭蹭下來了———這樣跑１００米可以，２００米就不行了，沒辦法持久。

　　記者：每個人都有自己引以為榮的東西，迄今為止，說您感到z*成就感的事情是什么？

　　張瑞敏：談這個還為時尚早。１９８４年我第一次去德國，走出國門。德國朋友告訴我，那兒z*暢銷的中國產(chǎn)品是煙花、爆竹，我聽了有一種流血的感覺。１６年過去了，根據(jù)美國權威雜志的排名，我們的兩款冰箱與ＧＥ等百年老店一起，成為美國市場上z*受歡迎的品牌。海爾有一個目標，就是要把產(chǎn)品賣到世界上每一個角落。

　　記者：１９９９年１２月７日英國《金融時報》有一篇文章，大標題就是《中國廉潔的企業(yè)家》，文中說“張（瑞敏）的薪水增長幅度同海爾年銷售額的增長幅度相比顯得微乎其微”，“對于中國人普通認為推動他不斷發(fā)展的動力是成就感而不是金錢的觀點，張斷然予以否認”。當時您的回答是“現(xiàn)在我們都沒有自己企業(yè)的股份，這是一個非常重要的問題。如果我們不能在企業(yè)表現(xiàn)與經(jīng)理人員的報酬之間建立某種關系，我們將失去推動海爾繼續(xù)發(fā)展的動力?！痹趪鴥纫恍堫^企業(yè)比如聯(lián)想、春蘭股份制發(fā)行進行得卓有成效的時候，請問海爾這方面的操作進行得如何？

　　張瑞敏：產(chǎn)權方面的改革海爾一定會搞，這是大趨勢。但目前來看，企業(yè)內部分配機制的完善更為重要。