去年12月25日，在迎接21周年創業日到來之際，海爾宣布進入其新的發展階段———q*化品牌戰略階段。一年來，海爾在q*市場上長袖善舞。
前不久，中國政府s*批境外經濟合作區之一的巴基斯坦海爾―魯巴經濟區正式揭牌。海爾在q*市場的扎實推進為中國企業爭足了臉面。
面對WTO后的q*化市場，中國企業該選擇什么樣的戰略？在實施q*化品牌戰略的第一年，海爾在干什么，張瑞敏又在想什么？
12月7日，記者專程赴青島，j*專訪了海爾集團CEO張瑞敏。
自己快速變成獅子
“過去有一種說法，獅子每天在考慮明天能不能趕上羚羊，羚羊每天在考慮會不會跑過獅子。現在肯定不能這么想了，全世界的獅子都來了。過去有圍欄，你在中國可能還算一個小獅子，現在外國獅子來了，可能你就是一個羚羊了?！?
這是在中國加入WTO五年之際，《世界是平的》給張瑞敏的z*深感觸。這本暢銷書是關于q*化的專著。不過，對于“世界是平的”，張瑞敏卻另有心得。
他解釋說，現在世界是平的，就像推土機，稀里嘩啦把所有圍欄都給推平了，所有的羊都暴露在全世界的獅子面前。你的想法是怎么樣把企業搞好不被獅子吃掉，他的想法是怎么樣把你吃掉。
張瑞敏說，其實，我們還根本沒有長成小獅子，可能連健壯的羚羊都還不是的時候，大門已經打開了，所有的羚羊和獅子都到一塊兒了。在這種情況下，不管別人怎樣想，我們自己必須強壯起來，快速地成長為一頭獅子。
內部組織必須變平
不久前，海爾高層與IBM做了一次交流。IBM從小到大一直經營到現在，經歷了四個階段：國內運營、國際化運營、跨國運營和q*化運營。
張瑞敏說：“我們在國內運營階段比較成功。那個時候的國內市場，一是空間比較大，二是有一個保護壁壘，中國企業可以很好地在國內這塊地上吃草，可謂水草豐美。而且，如果覺得那塊地不太好，可以隨便再吃一塊好的。”
在創業初期，日本公司一位客人問海爾的計劃科長怎么做計劃?？崎L答，不要做計劃，提貨的都在門口排著隊等著呢。日本客人說，那你是世界上z*幸福的計劃科長。
從另一種角度講，當時這種沒有任何競爭、非常舒服的市場，也造成很多企業后來迅速垮掉了。張瑞敏說，“我們還算比較早地走向國際化，也就是IBM說的國際化階段。后來我們到了跨國運營階段。但是與IBM等相比，后面這些階段我們是在速成。形勢不給你留時間，獅子是不會讓你慢慢修煉的。”
互聯網將世界變成平的。張瑞敏說，現在海爾要做的就是在其內部的組織架構、內部流程中，每一個人都通過一個互聯網，和世界聯系在一起。讓企業充滿活力。
“《世界是平的》說，把客戶做大、讓企業做小。我們說，讓客戶做大，就是讓員工做大。并且又加了一句，必須讓員工做大，讓領導做小。領導應該是為員工提供一個資源的平臺。所以，現在我們不斷把組織壓成扁平的。世界是平的，企業的組織必須變平。否則，內部層層組織就像山一樣，外部市場的信息被自己擋住了。”
讓企業組織結構變平是一個大的挑戰，但信息化卻為這種組織創新提供幫助?！霸瓉砦铱梢圆恢滥囊粋€店的情況，但是現在通過信息化，下面有1000個店、1萬個店，每一個店的資料我都能知道，并通過網絡直接指導。”悶頭干讓結果說話。
海爾的危機意識、反思精神并不是所有人都能理解的。對此，張瑞敏毫不諱言：“這幾年海爾不斷自我反思、自我調整。但很多人借此就說海爾肯定是不行了，因為連海爾自己都說自己不行了。”
張瑞敏認為，這就是一種悲哀。其實，如果自己看不到自身的問題，那怎么進步，怎么和人競爭呢？“如果統計一下，媒體報道的一些失敗的企業，找不出一個企業曾經自己提出來我有什么危機，我有什么危險。可能直到倒臺的那一天，他還在強調理由，還說‘不是我的問題’”。
關于危機意識、反思精神，張瑞敏旁征博引?？桌戏蜃诱f“吾日三省吾身”，歐美企業也不乏清醒之士。比爾·蓋茨說，“微軟離破產永遠只有18個月”；福特的創始人說，“每當聽到別人說我成功，就像致悼詞。”
據記者了解，今年以來，為適應q*化戰略的需要，海爾在內部推行信息化日清、項目團隊等一系列新的管理創新。
“新的創新推行起來很難。海爾從8月份辦中高層管理干部脫產班，一期一期地來。但是，有很多管理者還是感到很難?！?
張瑞敏介紹，1998年海爾進行市場鏈整合時，很多內部員工也不理解。后來，當他們看到很多企業因為庫存和應收賬款被拖垮了，他們這才感到幸虧那么做了，不然也垮了。
“但這次我們與過去有點不同，就是不愿意說。不光對媒體，對誰都不想說。過去我們比較誠實，希望說出來之后，大家共同探討，讓別人可以分享這些成長經驗。但是，很多人由于對新生事物不理解，借此說你對了或不對了，我們又沒有精力去辯說。后來，干脆就悶頭干了。我很欣賞林肯的一句話：如果結果表示我做對了，那么反對我的話等于沒說過?！?
張瑞敏說：“以前企業目標，往往是奔一個數，現在不是一個數，而是創一個體系。這是z*難的。就像你提問時說的，好像前些年我們挺張揚的，現在挺低調的。為什么呢？打一個比方，學開車，剛學會的時候，總想跑到200公里，就過癮了。但到非常熟練的時候，你就不會追求那個速度，會想哪個地方有危險。當你跑到終點時，很可能跑你前面的已出車禍了?！?
管理模式好搬文化難學
z*早，海爾推崇日本的質量管理，張瑞敏經常提到松下幸之助的管理理念。后來，他經常提到GE的韋爾奇，再后來提得多的是戴爾。而今年以來，記者發現，他經常提到豐田。
對于記者的提問，張瑞敏說，在內部變革、使每個人不斷革新上，海爾還是在學習GE；而在營銷模式上，注意研究戴爾。但是，使生產定單、市場定單以及分供方的供料完全一致且準確無誤，目前做得z*好的是豐田。這對海爾推進“人單合一”模式很有借鑒意義。
“生產汽車比生產家電更復雜?！睆埲鹈粽f，“豐田的看板管理，不是僅生產線看，研發人員、供應商都得看。你給我送料，得看我給你下的單。比如，單上說12點36分送料，你不能晚于這個時間，也不能提前很早，你要晚一分鐘得交40萬日元罰款。”
“現在國內有一些企業也學習豐田的看板管理，但卻說學不了，為什么？”
對此，張瑞敏回答說，看起來是一種模式，但實際是一種文化。模式就是說你要求他這么做，文化就是每個人都自覺地干，這個差異不是把一個模式搬過來就可以學好。例如，大家都知道不讓隨地吐痰，但即便動用宣傳工具教育提醒、罰款，就是解決不了。到歐美去，沒有人管，你看人家會不會吐痰？不會的。
張瑞敏認為，百年公司能站住靠的是文化，而不是技術。雖然表面看是技術，但那也是文化的一種外化而已。現在再好的產品，出來之后馬上就會被別人模仿了，有什么技術可以壟斷呢？
說到海爾自身文化，張瑞敏說：“我們自己其實很簡單，就是怎么樣想辦法讓海爾員工能夠充分體現自己的價值，能不斷去創新。特別是中高層的管理者能夠不斷地更新自我、改善自我、戰勝自我，這是我們一直在追求的。有了這么一種文化，其他進入的人都可以融入進來?！?
張瑞敏說：“我始終堅持認為，管理者，管的不是資產，管的是人。人，才是z*有價值的。實際上資產不可能增值，但是你又想讓它增值，就得靠人。企業的企字上面的‘人’去掉了，就是止步的止。文化可以有很多的借鑒，你怎么說都行，但是說到家，就是怎么調動人的積極性，就是這么一件事。”扎根海外還需更多艱辛
前不久，作為中國政府s*批境外經濟合作區之一的巴基斯坦海爾―魯巴經濟區的揭牌，對此，張瑞敏說，“國家這么做是改變中國在海外形象的一個很重要的戰略。第一，我們不是無償援助。授之以魚，不如授之以漁。第二我們不是輸出產品，擠掉人家的民族工業，我們到他這兒來，我是投資，幫助他提高了經濟增長，不要認為中國就是往外傾銷商品?！?
說到海爾國際化的發展情況，張瑞敏說，海爾在國外做得更大了挑戰也更高了?！霸瓉砻绹S做的是小冰箱，現在則開始做大冰箱了。原來做非主流，現在做主流了。這是一個非常大的變化。但是更難的在于，要變成一個本土化、有影響的公司，這個差距就大了?！?
從某一種意義上，海爾在國外只是播了一個種子，雖然長出芽來，但還沒有變成參天大樹，也沒有扎下根來。所謂的它長大了，是說長得壯一點了。張瑞敏說：“要變成一棵扎根的大樹還要付出更艱辛的努力?！?
伴隨著海爾的成長、成熟，張瑞敏不是沉默了，而是更沉靜了、更理性了。
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