【中國制冷網】內部開展商業模式大討論
家電制造業的轉型思潮暗流涌動。
6月2日，美的集團順德總部大樓會議室，一位MBA教授正在闡述他所理解的企業商業模式構架?，F場聚集了美的集團部分事業部中高層人員，一場小型商業模式講座正在進行。
會場外，一場更大規模的商業模式大討論正在美的內部全面展開。5月13日，美的集團下發了“通知”，要求集團開展對美的未來商業模式的大討論。
慘烈競爭下，國內家電業原有低成本制造優勢不復存在，部分家電企業尋求突圍。繼海爾提出“生產外包”后，國內第二大白電企業――美的將戰略轉型提上日程。此次商業模式大討論實際上就是為了轉型鋪路。
以精益化奪回原有制造優勢？還是模式創新另尋生財之路……選擇哪條路，這是美的所思索的。
制造大亨的苦惱
美的集團這場聲勢浩大的商業模式討論正式開始于5月中旬。
5月13日，美的集團向旗下各事業部下發《關于開展商業模式大討論的通知》。隨后，通過請專家講座以及公司內刊、內網宣傳配合，有關商業模式的討論在美的集團如火如荼地展開。
“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”一位美的集團員工這樣解釋此次商業模式討論。美的集團給此次討論的定調是“找尋z*佳盈利模式”，圍繞“適合美的自身發展商業模式”展開，有關商業模式各方面都可以提。據該員工透露，目前已開展過的是有關營銷和采購模式的討論。
其中z*重要的議題討論是“盈利模式”的討論。美的集團4月初的內刊上，在以《尋找企業的z*佳贏利之道》為標題的文章里，編者給美的提了7個有關商業模式的問題。“美的自身的商業模式是什么”、“哪種商業模式更適合美的”兩個問題直接將此次商業模式討論的核心托出。
美的為什么要做商業模式大討論？
美的集團副總裁黃曉明對《中國經營報》記者表示，這是公司進入戰略轉型階段的一次“頭腦風暴”。根據美的集團2009~2011年戰略規劃綱要，集團發展將從“粗放型增長”向“內涵式增長轉變”。
席卷q*的金融風暴讓近幾年來業績兩位數增長的國內家電業嘗到了苦頭。從4月底公布的國內前三大空調廠商格力、美的、海爾2009年第一季度報看，其主營業務都出現了下滑趨勢。除了格力還能保持主營業務利潤增長外，美的和海爾的利潤同比都出現下滑。一季度，美的電器實現營業收入88.24億元，同比下降29.44%，凈利潤同比下降了43.15%至1.87億元。海爾實現營業收入68.01億元，同比減少17.43%，凈利潤為1.04億元，同比降幅為39.89%。
“家電業大規模、低成本、高增長時期已過去，”黃曉明坦言，國內外家電企業都在謀求轉型。2009年初，美的集團董事長何享健就已經開始思考轉型的具體模式問題。
就在美的高層思索轉型具體問題時，2009年初，海爾集團董事長張瑞敏對外宣稱，海爾將從制造型企業轉型為營銷型企業。海爾要脫手大部分生產業務，以削減成本并加快為客戶提供服務和對市場趨勢作出快速反應。海爾的下一步戰略將是進行更多外包。張瑞敏認為，白電行業的競爭已不再由技術革命和產業規模的擴大來推動，必須改變以制造業為主的業務模式。
此后，美的轉型步伐也在加緊。
轉型：和海爾不同的路
美的集團將向哪種商業模式邁進，會選擇海爾集團的“去制造化”轉型之路嗎？
從目前情況來看，美的走“去制造化”之路的可能性不大。
一位熟悉美的的家電專家認為，美的原有的商業模式是產業鏈一體化。產業鏈一體化是國內家電企業典型的商業模式，指的是企業涵蓋了從產品的設計、生產到銷售所有流程服務。產業鏈一體化的國內企業為節省成本，將上下游產業鏈整合到公司內。在市場成長初期，企業在大規模下形成的低成本優勢明顯。而一旦到了后期，市場競爭加劇，企業將面臨利潤被攤薄的風險。有著中國制造企業典型成長印記的美的，其早期發展之路就是利用收購使得集團短期內規模倍增。目前，美的集團還處于對其收購的小天鵝、榮事達等幾個企業和品牌的深度整合中。在其規模化內部整合階段提出“去制造化”的可能性不太大。
此外，海爾“去制造化”之路是建立在其白電利潤高于行業的基礎上。以空調為例，海爾空調的利潤要高于市場占有率第一、第二的格力和美的。此外，海爾的“去制造化”模式本身也受到質疑。一位證券分析師認為，成本優勢是國內家電企業的z*大利器。從利潤單薄的國內家電產業鏈中抽取部分利潤分給專職制造的代工廠的可行性不大。
“海爾的模式不一定適合美的。”黃曉明稱，美的正在找尋適合自己的商業模式。
從各方面因素看，美的此次轉型公司將保持基本構架不變下加大精益化。
黃曉明稱，公司將改變原有的粗放式為精益式發展模式，在公司的技術創新、品牌經營、國際化、管控模式以及未來價值平臺上做轉型突破。在美的內部論壇――“美的社區”里，一位員工稱，“美的應該提高大規模制造的成本控制?！?br />
這看似更適合現階段的美的。
“戰略轉型的模式要和企業發展階段和本身切合?！币晃幻赖募瘓F高層坦言，公司并不想把戰略轉型復雜化，“美的只是在找尋適合自己的路而已?！?br />
典型家電公司產品的盈利模式
●標桿產品盈利模式
●目標市場倍速增長盈利模式
代表：三星
指企業先選準一個目標市場，這個目標市場的標準是：1。目標市場正處于消費結構進入高成長期，快速進入。2。目標市場的市場容量大，人口多，如美國、中國。3。市場自由化、進入壁壘低、競爭對手少，如美國、中國。
做法：先集中全部資源低價入市，產品以多元化、組合型為主，選擇渠道密集型上市，在一個時期內擴大銷售規模，倍速上量。然后，便倍速更新產品，再通過一個階段的產品更新提高售價，一般階段提價在5%~10%左右，倍速更新產品周期為4~6個月。
●巨型模塊發展盈利模式
代表：松下
指企業不靠某項產品單項g*盈利，而以整個企業經營構造形成巨型模塊，整體發展盈利。
做法：松下圍繞一個大類的核心家電產品，實行橫向一體化經營。如家電產品橫向擴展，形成相關多元化的產品線。松下家電產品有制冷產品系列(冰箱、冰柜、空調器)、廚衛產品系列(燃氣灶、熱水器、油煙機、電飲具等)。
在此基礎上，松下還實行原材料、配件生產、物流、銷售一體的縱向一體化經營。
在橫向和縱向一體化經營的模式中，再相互交叉組合，形成“巨型模塊發展盈利模式”。
●成本領先模式
這是在中國z*普遍的一種利潤模式。特別是勞動密集型產業，勞動力成本的優勢很容易轉化為產品的成本領先優勢。
長虹在倪潤峰時代，通過大規模的產品擴充，大幅度拉低產品的價格，淘汰了一些企業，使電視行業健康成長。所以，成本領先是中國企業目前可以依賴的非常重要的一個優勢。很多企業急于創造新的模式、新的產品而拋掉成本領先優勢，這是一件很危險的事情。只有先發展好自己的長處，才能揚長避短。
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