傳統經驗失效 空調市場已轉向

　　【中國制冷網】十年一遇的市場困境，已經不是一個企業的銷售負責人向筆者表達類似的觀點。悲觀、低沉的情緒在行業內肆無忌憚地蔓延，即便是炎熱的天氣也難以催生出井噴行情，2015冷凍年度即將收官，過去一年內市場銷售的下滑似乎已經是板上釘釘。營銷精英的個人能力和大規模的資源投入，也難以扭轉市場的基本面。

　　經過了過去二十多年的螺旋型增長之后，國內空調市場終于迎來了一個真正的拐點。事實上，這一轉折點的出現，盡管與整體經濟形勢、房地產市場的狀態有密切關系，但是從根本上看，是市場規律自身作用的結果。對此，各個空調企業都有著清晰的認識，也因此，在格力電器召開的股東大會上，董明珠s*次表示了在短期內弱化規模化增長，她的這一舉措就是整個空調產業發展風向標。只是，當規模不是w*追逐的目標時，競爭壓力并不會得到絲毫的緩解。

　　空調產業的新周期

　　一直處于高速奔跑中的空調市場終于放緩了疲憊的步伐，對于一種充分市場化的民用型產品而言，這一刻遲早要到來，只是現在多少讓很多的企業感覺有點猝不及防。過去二十多年以來，空調市場以幾何式的增長速度，將中國市場無論是需求量還是供給量都冠絕q*。

　　當從一種已經形成慣性行為模式轉變成另外一種市場邏輯時，不適應是必然的。筆者在與多位老的空調營銷人溝通時，他們仍然緬懷那種出其不意的高增長。在空調市場高速發展的年月，每一年的營銷考核目標看似高不可期，但總是能夠如期完成，只是今年只能望洋興嘆。好在，很多空調企業已經調低了目標。一味地向市場索取，只會起到竭澤而漁的效果，其實，現在市場出現的困境，也有過去多年中過度刺激的原因。

　　一個全新的市場周期已經到來，這一周期z*顯著的一個特征就是整體規模的穩定。沒有一種產品能夠無休止地增長，家用空調當然不例外。從空調產品在國內市場的歷史存量來看，飽和度已經非常高，后期內銷市場的需求點主要集中在產品的更新換代和房地產市場的帶動上。

　　根據艾肯家電網統計測算，國內市場家用空調產品的保有量在4億臺左右，即便每年按照10%左右更新換代率來看，整體需求規模會穩定在4000萬臺以上。也因此，內銷市場的根基并沒有因為爆發性增長空間的縮小而被破壞。當然，恰恰是由于保有量非常高，寄希望于內銷市場出現持續性的大幅增長也不切實際。

　　無論是對于商家還是工廠，現階段是z*難熬的時候，一方面，既有的遺留問題的解決破費心思；另外一個方面，行業整體上還沒有完全適應當前的市場環境。企業策略的轉變比心態的轉變更快，而后者卻顯得更為重要。

　　豐富的變量因素

　　整體市場規模短期內難以爆發性增長，并不是意味著內銷市場就會顯得風平浪靜，恰恰相反，國內空調市場從來沒有像現在這樣擁有這么多的變量因素，產品、渠道、營銷、終端、組織架構等幾乎每個方面都存在著誕生新模式的可能，而這一切變量因素的核心點就是移動互聯網的甚囂塵上。

　　產品是移動互聯網時代下變革的急先鋒，至少有兩大趨勢已經展露出來。一個是智能型產品的普及，現在絕大多數企業都已經推出了智能空調，基于此的智慧家居平臺的構建也已經成為了一種主流。另外一種趨勢是個性化和細分化，兒童空調、廚房空調等針對細分群體和特殊空間需求的產品層出不窮，制冷王、靜音王等注重空調本質功能的細分型品類也被逐步推廣。

　　從產品的整體格局上看，定速空調正在漸漸淡化其主流地位，而且變頻領域內也在不斷升級，二級能效產品未來的市場份額將進一步提升。另外，以R290冷媒為代表的環保類產品在國內市場茁壯成長，未來的空間非常值得想象。

　　商業模式變革的外在表現也很明顯。電商平臺的高速發展沖擊了原有的商業平臺，線上對線下市場侵蝕作用逐漸從一二級市場向三四級市場轉移，所以，多數企業都在強化線上領域拓展的同時，運用互聯網思維去運作線下體系。尤其是在O2O及兩線融合，正成為行業集體探索的方向。

　　惡劣的市場環境和移動互聯網對產業的解構作用，迫使企業在營銷模式上也進行創新，這一創新的核心點就是大幅壓縮流通渠道直接面對消費者。并把消費者定位升級到用戶導向，通過用戶信息牽引整個產業鏈的資源流動。

　　結合營銷思維的轉變創新，對組織架構的變革重組同樣是暗流涌動。通過組織變革，激化內部活力，提升效率，把架構重心直面用戶。同時，利用微信、微博、各種APP等移動端傳播、推廣、銷售工具，發揮每個人的力量去挖掘市場拓展客戶。

　　太多的變量因素相互交織在一起，事實上，上述變革舉措也是各個企業應對當下惡劣市場時局的方式和策略。當然，這在一定程度上推動市場穩定發展的同時，也使得產業競爭的格局顯得更為紊亂而復雜。

　　競爭程度加劇

　　除了需求規模缺乏爆發性增長空間給企業帶來了困擾之外，對遺留問題的解決更是會進一步激化市場競爭。董明珠在不提規模目標的同時也表示，價格競爭依然會繼續。國內空調市場短期內亟需解決的一個問題就是龐大的庫存量如何處理，用戶對產品的要求越來越高，時間拖得越長，老產品對市場需求的適應性就越弱。而且，過去相當長一段時間內，以銅為代表的原材料價格持續下滑，這給庫存產品的消化帶來了嚴重的影響。

　　再激進的企業也都明白，價格不是影響消費者購買產品的w*因素，但是再理性的企業也懂得，沒有不被降價一分錢打動的消費者。所以，價格戰會成為一種常態化的競爭現象而存在。況且，當需求規模穩定在一個水平上時，供求矛盾的激化是必然。尤其是去年格力二十多年來s*次拾起價格武器，讓國內空調市場價格戰的意義不同于以往。

　　如果價格戰能夠解決當下的所有困惑，那么內銷市場眼前的困境就不會出現，簡單的價格舉措難以刺激消費者達成購買。也因此，絕大多數空調企業都在終端砸下了大量的推廣、宣傳、促銷資源，整個渠道鏈的重心直接下沉到了終端。值得一提的是，不僅僅是企業之間在相互競爭，由于電商平臺直接覆蓋全國市場，簡單的產品區隔，難以消弭企業內部線上線下利益的沖突，事實上，電商也是價格戰爆發的一個催化劑。

　　隨著智能化潮流的愈演愈烈、線上領域的狂飆疾進和用戶需求的不斷變革，傳統的競爭手段和市場經驗已經失效，而針對個性化、細分化、碎片化的用戶信息，整個空調行業還沒有形成一套行之有效的競爭體系和模式化的路徑。所以，現在的市場競爭，不僅僅在比拼品牌、產品、服務、渠道，也不僅僅是比拼企業的綜合實力和資源消耗能力，根本上是在比拼對用戶資源的攫取能力。這也使得競爭格局的變動顯得更為微妙。