三洋制冷的績效系統和應用分析

　　三洋制冷的總務部是公司績效管理的歸口管理部門，在整個系統中起組織和領導作用，負責制定相關的流程和程序及考核原則，提供各種相關培訓，統一協調和組織各部門實施，并且匯總各部門的考核結果予以復核和公布，還具有z*終獎罰的權利。在總務部之上，公司成立了一個考核小組，由一名副總經理擔任組長，對公司的績效管理工作進行統籌領導。

　　三洋制冷企業文化的核心是持續改善，這和績效管理的目的是非常相符的。要想改進工作，必須先發現問題，因此三洋制冷是從績效考核入手，找出與目標指標的差距，擬定對策，解決問題，從而完成績效管理的循環，達成提高績效的目的。

　　總務部的績效管理工作主要是通過以下途徑實現的：

　　一、 以企業經營目標指標為中心的績效管理過程

　　績效管理是一個完整的系統，它通常是從計劃制定與目標設定開始的。經董事會的審議批準，三洋制冷每年年底都要向全公司公布新年度的主要經營目標指標，例如銷售額、利潤、費用、產值和產量、存貨資金、質量、技術開發、降成本等，并且由財務部分解到各個部門，由各部部長與公司簽訂責任狀，然后制定本部門的年度指標和分解成月度指標，并且層層落實直至個人，成為主要考核依據。在這個過程中，財務部和總務部不斷和各部門進行溝通，z*終確定雙方認可的考核標準，避免今后可能出現的爭執。各部門的計劃匯總后，就成為公司的總體計劃。

　　在績效考核和反饋階段，從每年一月份開始，各部門都要把本部門經營指標的完成情況上報給財務部，財務部在每月月末對各項數據進行匯總，并把實際完成情況與當月的計劃值和去年的同期值進行對比分析，形成報告，提交給總務部，再由總務部把從其他部門得到的考核結果進行匯編，經公司考核小組審核后，在下月初以O/A（協同辦公系統）方式在內部網上公布，對沒有完成月度目標指標的部門提出整改的要求，相關部門必須進行書面說明拿出整改方案和對策，并迅速組織實施。考核小組將在下月度考核時進行檢查，確認改進效果，從而完成一個績效管理的循環。

　　工作績效考核可以根據企業的具體情況分為月度、季度、半年度和年度考核，按照事先確定的目標指標及其衡量標準，考核部門及主管實際完成的績效情況。在三洋制冷，這種考核每月均進行，每個季度進行一次匯總考核，由考核小組提交給公司的經營層審議，對沒有完成目標指標的部門，除確實具有不可抗力的因素而免責外，部門特別是部門的主要管理者將要受到一定的經濟處罰。而每年6月末所進行的考核，其結果涉及到上半年績效獎金的發放。而年終的績效考核如果沒有達標，則年終獎就要受到影響了。當然，如果你完成了部門的目標指標，特別是超額完成，則可能得到相應的獎勵。

　　但是從多年來的實際管理情況來看，大部分人普遍把績效考核等同為績效管理，而且形成了根據考核結果來進行獎罰的思維定式，導致員工們重點關注的是考核結果和如何避免被處罰，而不是把注意力集中在工作改進上。即使在考核結果的處理方面，大家也普遍反映是獎得少，罰得多，特別是在季度和半年度考核時很少給予獎勵。而且處罰較迅速，獎勵較滯后，又經常是拖到年終才給予獎勵，不僅使獎勵效果容易出現淡化，而且如果在年終獎勵之前又出現一些問題，獎勵可能被處罰所抵消，甚至忘記給予獎勵，而又進行處罰，結果容易使大家養成“不求有功，但求無過”的不思進取傾向，喪失了改進工作的動力。此外在各部門都超額完成目標指標時，由于年終獎的獎金總額是基本上固定的，大家反而很難拿到超額獎，只能在各部門間進行平衡，就會出現超額白干的情況，難以向下級交待，起不到激勵作用。

　　這種績效考核還存在一些弊端。s*先，為了迎合董事會的要求而人為地設定過高的經營目標指標，有可能出現公司的各部門的主要目標指標均沒有完成的情況，這是否要進行處罰？通常是法不責眾，不了了之。其次，營銷部門是車頭，大家常說“火車跑得快，全靠車頭帶”，如果營銷部門訂貨指標低于計劃值，則其他相關部門的產量和產值、采購成本、費用等指標，即使主觀上再努力也很難完成，這時處罰還是不處罰？也就是說，當公司和大部分部門沒有完成目標指標時，考核部門缺乏能力去分析是外部環境的不可抗力，還是內部的努力不足，導致績效管理工作虎頭蛇尾。這些，都是今后績效管理方面需要思考的問題。

　　在對各部門進行考核后，每個月的主要數據經財務部匯總后，還要提交給中日雙方的股東，與董事會計劃相比較，如果董事會或股東認為公司整體績效出現問題，就會提出質疑，要求解答和改進。季度、半年度和年度也要進行類似的考核，在每年兩次召開的董事會時，考核的更加全面。

　　二、 各部門間的面對面相互考核

　　為保證公司整體績效的提高，三洋制冷努力建立全部門相互考核的機制，力爭做到每個部門既是考核部門，又是被考核部門，互相制約和監督，及時發現問題和解決問題，從而既保證了本部門績效目標的實現，由協助其它相關部門達成目標，z*終提高了公司的整體運營效果。

　　品質保證部對原材料采購質量、生產過程質量、售后服務質量等工作和質量、環境等管理體系進行考核，但同時，他又受到其他部門在原材料入廠檢驗合格率、對生產現場的質量支持和服務等方面的考核。每月月末出具品質考核月報，既提出問題，又給出改進的對策。

　　生產管理部和制造部對合同準確性、生產進度、物資供應進度、物資供應進度，設備和技術準備狀況、技術和質量支持工作等進行考核，但同時又受到其它部門的質量完成情況、產量完成情況、工藝執行情況、設備操作、是否按期交貨等的考核。每月月末出具的生產制造考核月報，既指出已發生的問題，又提醒相關部門注意下期的工作改進。

　　除上述部門外，各部門均分別形成財務、總務、設備、安全、技術等考核月報，這些考核情況日常就進行了處理和記錄，并在月末匯總成文，提交給總務部，由總務部在下月初以月報匯總的形式下發給各個部門，要求對存在的問題擬定整改對策，避免重復發生。對于重點問題，還要加上考核小組的具體要求或者總經理的批示，以引起責任部門和主管的重視，加大改進力度。

　　在這些考核月報中，比較重要的是《生產考核月報》，其內容來自每天編制的《生產考核日報》，除對每天的生產進度進行通報外，還對影響生產的各種因素進行說明，要求相關部門及時進行改進。

　　在部門間的相互考核中，發現還存在一些不完善之處，例如比較缺少對財務部和總務部這兩個主要考核部門的考核；考核月報中考核內容寫得比較含糊，不愿意指出責任者；一些共性的問題反復發生而得不到解決，等等，這些都是今后需要解決的問題。

　　三、 對普通員工的績效考核

　　在《三洋制冷的現場考績效核和管理》一文中，已經詳細說明：制造部對員工的考核是逐級考核制，員工們除受到上級考核外，還受到各職能部門對制造部的考核。而普通管理人員，除了受到上級的考核外，主要受到相關聯業務部門的日常考核。例如生產管理部的《生產考核日報》通過O/A向全公司公布，對影響生產的各種問題點逐日進行披露，經常引起有關部門和直接責任者的不滿，直接責任者會受到批評甚至經濟處罰。這里出現的問題是，上級過于看重考核結果對本部門的不良影響，用處罰下級來向公司和相關部門表示我已經處理了這個問題，有意無意地推托自身責任，而忽視了工作改進。

　　需要注意的是，不能把績效考核等同于績效管理，前者只是后者的一個組成部分。作為上級，需要幫助下級確定目標，根據考核中發現的問題，協助員工提高能力，制定改進計劃，從而達成目標，提高效績。而且，一次績效的提高并不是績效管理的結束，而是新的績效管理的開始。有效的績效管理是一系列活動的連續不斷的循環過程，一個績效管理過程的結束，是另一個績效管理過程的開始，通過這種循環，員工和部門的績效得以持續提高。在績效管理中，上級起著非常重要的作用，它應該協助下級改進工作，提高績效，而不能把績效考核為工作重點，只考慮對員工進行處罰。這種把績效考核等同于績效管理的認知，是許多公司的經營者和管理者z*容易犯的錯誤之一，需要逐步轉變觀念，以提高公司和個人的績效為目的進行考核工作。

　　四、 對主管的績效考核

　　在三洋制冷，對擔任課長以上職務的主管人員，除上述三種考核外，總務部還從2001年起引進360度的考核方法，根據設計的考核表，由主管的上級、下級、同事和客戶進行考核打分，考核的對象主要是擔任一定管理職務的部長、課長，再結合部門的目標指標的完成情況，從而力求對課長以上的管理人員進行了比較全面的總體評價。

　　這種360度的評價方法其目的是促使主管的工作行為與組織需求和企業發展戰略目標相結合，來提高個人和公司的績效，但是在經過幾次考核后發現還存在著一定的缺欠：s*先，參與考核的人有考核的權力卻不必負有責任，容易出現亂評分的現象。其次，它沒有考慮到部門人數這個權重因素。例如，制造部和營銷部人數眾多，在評議時，可能會出現對本部門的管理人員打分高而對其他部門管理人員打分低的情況，從而造成z*終結果的不公平。再次，由于客觀條件的限制，一些存在的問題可能是單純依靠主觀努力所難以解決的。例如，國產鋼材質量差，對生產影響大，改進非常困難，而制造部員工可能給采購主管打分低。z*后，如果主管的責任多，則與其它部門和人員的沖突也多，可能出現越能干而評分越低的現象，對骨干的士氣帶來嚴重的不良影響，這些都需要在今后逐步完善。

　　三洋制冷雖然已經建立了績效管理系統，并且在實踐工作中不斷地進行完善和發展，但是還存著在一些需要在今后工作中改進的問題：

　　 1、培訓力度不夠，范圍不廣。目前僅有直接負責績效管理的人對相關概念較為清楚，大多數主管習慣性的把績效考核等同于績效管理，在工作中以考核結果為主，不能形成一個完整的績效管理循環。

　　 2、進行績效溝通和績效反饋不足。績效溝通貫穿于績效管理的整個過程，如果缺少有效的溝通，就難以保證績效管理的有效。而主管不把考核結果反饋給員工，將導致績效管理出現中斷，容易出現主管以績效考核為績效管理的終點，根據考核結果進行獎罰，忽視了工作改進。

　　 3、對主要考核部門如總務部和財務部的考核缺位，或者不關痛癢。

　　 4、只有針對主任以上管理人員、普通管理人員和一線員工的三種表格，需要針對不同的工作崗位進一步細化考核。

　　 總之，績效管理是一個不斷循環的過程，前一個循環的終點就是后一個循環的起點，持續改進，循環往復，以至無窮，而每一個循環的完成，都可以使個人和組織的績效提升到一個新的高度。這也是三洋制冷努力追求的目標。